Открытие филиала банка ЗАО «Райффайзенбанк» в городе Владимире

Рисунок 9 - Вариант размещения филиала банка 

Близость к центру города, наличие площадей под съем или стройку, кроме того ранее неприглядный и промышленный район начал преображаться, что положительно сказывается на его характеристиках.

4.4 Эффективность деятельности филиала и риски 
 
 

Филиал банка работает по принципу хозрасчета, однако, с учетом жесткого исполнения лимитов на операции, устанавливаемые головной конторой с учетом рисковости этих операций в регионе нахождения филиала. Его деятельность строится на принципах самодостаточности и самоокупаемости, с возможностью использования полученной прибыли по собственному усмотрению, после оплаты всех расходов головного банка (в эти расходы входят затраты головного банка на филиал, работа филиала под маркой головного банка (принцип франшизы), и т.д.).  

Механизм образования прибыли филиала банка заключается в аккумуляции всех доходов филиалов в головной конторе, полной расплатой с акционерами и пайщиками, отторжением части расходов головной конторой, после чего оставшиеся деньги направляются в филиалы, согласно рассчитанной эффективности их деятельности.  

Специфика филиального бизнеса такова, что он являет собой одновременно инвестиционный проект банка, так как создание отдаленного структурного подразделения есть вложение средств в реальные активы на рынке капитала.  

Тем более это касается анализа рисков деятельности филиала - кредитного, процентного и риска эффективности операций; сложные взаимоотношения филиала и головной компании. Стремление к большей самостоятельности по мере развития филиала ведет, естественно к обострению взаимоотношений. Если с момента создания по момент "становления" на ноги, то есть получения прибыли филиалом, Центр всячески оберегал его, при этом недополучая часть прибыли из-за отвлечения средств на поддержание деятельности филиала. То теперь, головной офис (в лице Правления или президента) желает не только возместить утерянные возможности, но и не потерять контроля над своим филиалом.  

Все взаимоотношения с головного банка со своими филиалами строятся на принципе платности. 

Чтобы оценить выгодность деятельности филиала для банка в целом, необходимо вспомнить концепцию чистой текущей стоимости (ЧТС), которая гласит, что менеджерам следует направлять инвестиции в проекты, доход от реализации которых будет превышать издержки.  

ЧТС = ПН/(1+к)-И, 

где ПН - потоки наличности, 

к - оптимальный процент на капитал, 

И - издержки. 

Чистая текущая стоимость = Дисконтированная стоимость будущих поступлений наличных денег - издержки.  

Необходимо отбирать только те проекты, для которых  

ЧТС > 0. 

Эффективность филиального бизнеса для банка складывается из трех составляющих:  

* Балансовой прибыли (или убытка), заработанной самим филиалом.  

* Прибыли от взаимодействия с филиалом головной компании банка (или убытка), полученной в результате положительного (или отрицательного) сальдо расчетов с данным филиалом.  

* Временной финансовой помощи филиалу, или затратами на создание. 
 

5 ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 
 
 

Организационная структура Райффайзенбанка представлена на рисунке 10. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 10 - Организационная структура Райффайзенбанка 

Банк имеет линейно-функциональную организационную структуру. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы - подготовленные проекты решений. 

По сравнению с линейной и линейно-штабной организационным структурам еще накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.  

Функциональные службы могут быть организованы по проектному признаку, при этом получаются новые организационные структуры.  

Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам. 

Организация работы филиалов банков, в частности, взаимодействия с головным офисом относится к числу наиболее трудных управленческих задач. 

Существует гибкая и эффективная организационная форма, которая позволяет эффективно управлять новыми структурами - Комитет по работе с филиалами банка. Комитет является координирующим органом Совета банка (или правления банка) и, хотя он не обладает формальным правом принятия решений, уровень авторитетности и влияния входящих в него лиц, позволяет придать ему высокий реальный статус и оказывать серьезное воздействие на деятельность филиалов. 

Основное предназначение Комитета - интегрировать работу всех подразделений Банка в решении задач эффективного функционирования и развития филиалов. 

Эта роль Комитета предполагает осуществление им трех функций - 

аналитической, организаторской и контрольной, которые выполнялись бы, естественно, с помощью специалистов основных подразделений Банка. 

Аналитическая функция могла бы заключаться в: 
 

постоянном изучении положения филиалов на рынке, качества и количества оказываемых ими услуг, экономической эффективности их деятельности, 
 

выявлении проблем в работе филиалов и причин, порождающих трудности, 
 

прогнозировании изменений на рынках с учетом российских и мировых тенденций и информации о партнерах Банка, 
 

формировании рекомендаций для отдельных (или всех) филиалов Банка, утверждаемых при необходимости руководителями (Правлением или Советом) Банка. 

Организаторская функция могла бы заключаться в: 
 

создании при Комитете информационных баз данных, необходимых в работе филиалов, а также данных о деятельности филиалов, необходимых руководству Банка для оперативного и стратегического управления филиалами, 
 

формировании и корректировке механизмов взаимного информирования и принятия решений (которые целесообразно подробно описать в "Положении о филиале Банка"). 
 

создании и корректировке типовых положений и инструкций, содержащих основные функции, полномочия и обязанности филиалов и его сотрудников, и на основе которых совместно с Правлением разрабатывались бы и утверждались документы отдельно для каждого филиала с учетом его специфики (территориального положения филиала, особенностей кредиторов и заемщиков, зрелости руководства, подготовленности сотрудников и т.д.) 
 

разработке предложений и проектов приказов, рапоряжений, постановлений правления и других решений, направленных на улучшение работы филиалов и их координации с головным офисом банка, 
 

обеспечении интеграции и координации усилий сотрудников разных подразделений банка для решения наиболее срочных и сложных задач, встающих перед филиалами, 
 

подготовке и проведении организационных мероприятий, способствующих обмену мнениями и информацией между специалистами, руководителями банка и филиалов и разработке согласованных решений - заседаний самого Комитета, а также информационных, инструктивных и координационных совещаний, связанных с работой филиалов, подготовке методических и информационных материалов и т.д. 

Контрольная функция Комитета: 
 

сбор информации о деятельности филиалов и приведение ее к форме, пригодной для принятия решений, 
 

проверка работы филиалов по вопросам, обсуждавшимся на заседаниях Комитета и заседаниях правления банка, 
 

оказание влияния на подразделения банка по выполнению рекомендаций Комитета и решений правления, связанных с работой филиалов. 

В состав Комитета целесообразно включить членов Совета банка, опытных сотрудников из подразделений головного офиса, наиболее подготовленных руководителей ряда филиалов. Также в его состав можно было бы включить представителей крупных организаций-партнеров банка, ученых и специалистов, которые могли бы быть полезны банку. 

Категории должностей по степени сложности выполняемых функций можно представить в виде:  
 

управляющий филиалом банка;  
 

заместитель управляющего филиалом банка;  
 

начальник отдела;  
 

главный специалист;  
 

ведущий специалист;  
 

старший специалист;  
 

специалист. 

Часто собирать Комитет в полном составе нецелесообразно, поэтому желательно в рамках Комитета создать оперативную рабочую группу (или несколько групп по ряду направлений работы), на которую возлагались бы текущие функции. 

Две фигуры в работе Комитета должны быть ключевыми - председатель Комитета и координатор Комитета. Председателем Комитета желательно сделать заместителя председателя правления банка (или Совета банка), а координатором - одного из опытных сотрудников, который хорошо знает работу головного офиса банка и в тоже время знаком с работой филиалов. На первых порах координатор, числясь в одном из подразделений банка, выполнял бы свои обязанности на общественных началах. По мере усиления интенсивности и роста объема работы Комитета, центр приложения сил координатора мог бы все больше перемещаться из прежнего подразделения в Комитет. 

В обязанности координатора могли бы входить: 
 

сбор, обработка и передача информации; 
 

подготовка документов, методических материалов, аналитических записок, проектов решений; 
 

подготовка заседаний Комитета и соответствующих вопросов на заседания правления банка; 
 

объединение и координация усилий различных подразделений банка для решения задачи повышения эффективности работы филиалов; 
 

оперативный контроль за выполнением рекомендаций Комитета, рапоряжений руководителей, решений правления. 

Если масштаб работы координатора будет возрастать, а результат будет оцениваться положительно, то со временем можно его функции сделать должностными обязанностями и ввести в штатное расписание банка (см. приложение) уже в качестве сотрудника, обеспечивающего деятельность, связанную с работой филиалов. При необходимости можно создать подразделение из нескольких сотрудников, являющихся аппаратом (секретариатом) Комитета или же создать отдел по работе с филиалами. Важно подчеркнуть, что создание штатного подразделения не должно сопровождаться роспуском Комитета; они призваны не дублировать, а дополнять друг друга.