Кадровая политика коммерческого банка

1. Четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).
2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
3. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
4. Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с получением банковских специальностей).
5. Установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.
6. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, транспортной, расчетно-кассовой, технической и др.) своим сотрудникам.
7. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и др.).
8. Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).
9. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение) сотрудников.
10. Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
11. Установление ритуалов дней рождений подразделений банка, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей).
12. Учреждение музея банка, создание видеоматериалов о банке.
13. Поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов.
14. Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка (один из хороших вариантов – направление видеозаписи с выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы).
15. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка.

     Понятно, что это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.⁹ 
ГЛАВА II Формирование, развитие и стимулирование кадрового потенциала банка

      Понятие развитие персонала часто приравнивают к понятиям обучения и повышения квалификации. Однако на самом деле под развитием персонала понимается нечто большее, чем обучение и повышение квалификации. Развитие персонала – это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному. Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьеры сотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевых должностей.¹⁰

      Привлечение персонала, как и обучение, и повышение  его квалификации, являются лишь частью развития персонала (приложение 2).

      Ступени развития персонала. Развитие персонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является его верный подбор.

      Тем не менее, новый сотрудник лишь в  самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или  же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями.

      Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного  начальника и (или) других сотрудников  соответствующего отдела. Недостающие  знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации.

      Развитие  персонала, в частности продвижение  обладающих руководящим потенциалом  сотрудников, является неотъемлемой задачей  любого руководителя. Ведь начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.

1. Привлечение новых сотрудников банка и их отбор

     Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются  для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования.¹¹

     Определение будущей потребности  в персонале. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет.

     Рис.1

                                        Планирование персонала

     Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени.

      Определение требований. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

      Привлечение персонала изнутри. Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

      Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более  высокие требования, то есть такое  перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала  изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.¹²

      Привлечение персонала извне. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

      Определение адресатов. В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым.

      Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе у окошка подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель отдела кредитов уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то кредитному учреждению следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

      Привлечение персонала. Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

      Если  нет кандидатов из внутренних резервов, учреждению следует сначала подобрать  подходящих кандидатов из уже имеющихся  заявок извне. Если таких нет, или  есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности:

• запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства;
• контакты со школами и университетами;
• объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах;
• объявления в профессионально специализированных периодических изданиях;
• поручение консультанту по кадрам.

     В процессе привлечения персонала  необходимо обращать внимание на то, чтобы  потенциальный кандидат был, как  можно шире проинформирован об учреждении, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.

     Подбор персонала. При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки  кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

     На  практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

• анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);
• собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме);
• психологические тесты;
• использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

     В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям:

• кандидат и работодатель должны познакомиться;
• кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;
• работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.