Кадровая политика коммерческого банка

РОССИЙСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ

ФАКУЛЬТЕТ: ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

КАФЕДРА: МЕНЕДЖМЕНТА И  МАРКЕТИНГА

НАПРАВЛЕНИЕ: МЕНЕДЖМЕНТ / (СПЕЦИАЛЬНОСТЬ:МЕНЕДЖМЕНТ)  
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА 
 

На  тему: «Кадровая политика коммерческого банка» 
 
 
 

Студент: Устинова Татьяна Владимировна 

Страна: Россия 
 
 
 
 

Руководитель

ученая  степень, должность ФИО

к.э.н., доцент, заведующий кафедрой Хожемпо  В.В.

Заведующий  кафедрой

менеджмента и маркетинга

к.э.н. Хожемпо В.В. 
 
 
 

Москва 2009 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Глава I Стратегия кадровой работы в современном банке 5

1. Приоритеты кадровой политики 6

2. Стили  руководства в банковской сфере 8

3. Корпоративная культура банка 11

Глава II Формирование, развитие и стимулирование кадрового

потенциала  банка 14

1. Привлечение новых сотрудников банка и их отбор 15

2. Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала 18

3. Планирование внутрибанковской карьеры и подготовка резерва 21

4. Мотивация к труду банковского персонала 25

Глава III Оценка деятельности специалистов банка  28

1. Объект  деловой оценки  29

2. Подходы и принципы деловой оценки 30

3. Содержание  деловой оценки 33

Заключение 35

Литература  37

Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Не  секрет, что от успешной работы коммерческих банков сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В этой связи меня, как банковского работника, в первую очередь волнует «человеческая» составляющая работы банка, поскольку в наше время  выигрывает и преуспевает банк, четко организованный, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого подразделения в банке, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

     В последние годы не только ученые, эксперты-методологи, но и руководители ведущих банков России начали высказываться по поводу роли «человеческого» фактора в российском банковском деле. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не подходит для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры – срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.

     Сегодня выигрывает и преуспевает банк, четко  организованный, с грамотным, преданным  и дисциплинированным персоналом, умеющим  быстро перестраиваться и переучиваться. В такой ситуации фактор времени  в работе с персоналом, его обучении и развитии играет решающую роль. Практика преуспевающих банков доказывает очевидные преимущества авторитарного стиля руководства. Во всяком случае, на первое место в исследовании проблемы управления банковским персоналом следует поставить проблему субъекта управления, то есть первого руководителя и тот орган (Правление, Совет директоров), который он возглавляет. Именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

     Для меня особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры банка, в особенности банка ВТБ, поскольку эти вопросы,  направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Небезынтересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику. 

      Поэтому первая глава курсовой работы посвящается этой проблеме. Во второй главе рассматриваются вопросы работы кадровых подразделений и линейных руководителей с банковским персоналом, а также вопросы стимулирования персонала к наиболее эффективной работе через  планирование внутрибанковской карьеры и мотивацию к труду, как основного фактора успеха в сфере банковского бизнеса. И, наконец, в третьей главе представляется практическая оценка деятельности специалистов банка.

            Целью курсовой  работы является изучение процесса профессионального  набора и отбора персонала для организации в целом и на государственную службу в частности.

Задачи, которые ставятся при написании  курсовой работы:

• Изучить источники привлечения персонала;
• Проанализировать       особенности       профессионального       отбора       на государственную службу в России;
• Рассмотреть   основные   этапы   построения   системы   отбора   кадров   на государственную службу. 

      Предметом исследования являются приемы и методы, которые применяются в организации (а также при приеме на государственную службу) для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

 

      ГЛАВА 1 Стратегия кадровой работы в современном банке

      Успешное  управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней  ответственности в организации  за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Банк  ВТБ 24 предпринимает значительные силия по достижению стандартов лучших  мировых практик корпоративного управления. Ключевыми элементами системы корпоративного управления банка ВТБ являются:

Общее собрание акционеров;

Наблюдательный  совет;

Правление и Президент — Председатель Правления.

      Состав  Наблюдательного совета формируется таким образом, чтобы обеспечить представительство различных групп акционеров. Председатель Наблюдательного совета не является одновременно исполнительным менеджером Банка. В Наблюдательный совет, состоящий на сегодняшний день из 11 человек, входят два независимых члена. Они не являются членами Правления и не находятся с ВТБ в каких-либо отношениях, которые могут повлиять на независимость их суждений.¹

     Эффективной является 3-уровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты.

     Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

     Второй  уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

     Третий  уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

     Все три уровня (приложение 1) направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.

     Чтобы предложенная схема начала приносить  реальные плоды, необходимо выработать стратегию банка в кадровой политике.²

1. Приоритеты кадровой политики

     Правление должно решить, кто персонально руководит  кадровой работой в банке. Оптимальным  является вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию  кадровой работы и ее политику (выработку  приоритетов, основных положений и  норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей банка), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет Член Правления – куратор кадрового направления («директор по персоналу»).

     Работа  Высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом) банка». В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей, описание кадровых информационных потоков, а также место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник отдела по работе с персоналом, руководители линейных подразделений). ³

     В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений – жесткую личную ответственность каждого сотрудника отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

     Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит  представителям высшего уровня управления. Председателю Правления банка принадлежит  инициатива разработки целой серии  крупных акций кадровой работы (системы  званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников.

     Решение такой сложной проблемы возможно путем организации системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации, в  центре которой должен стоять принцип  четкого отслеживания существующего  уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. Эта задача решается посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов, регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала, разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка, структурирования должностей.

     Организационное ядро такой системы – учебный центр и соответствующий отдел по переподготовке персонала. Руководство банка принимает на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Важной составляющей этой проблемы является управленческая грамотность руководителей подразделений банка.

     Стратегические  кадровые вопросы – это система  оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам  их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.