Управление ресурсами предприятия в кризисной ситуации

Специфика сосредоточенного менеджмента по системе СЦХ заключается в том, что в многоотраслевом предприятии каждый участник конкретного центра (вертикальной структуры) одновременно находится в подчинении у своего отраслевого руководителя (горизонтальной структуры).

Организационная гибкость системы стратегических центров хозяйствования обеспечивает повышенную управляемость производства в разряде конечных продуктов, адекватное реагирование на ресурсные изменения в деловой среде промышленной фирмы.

Таблица 2. Примерная матрица  ресурсных стратегий кризисной  фирмы¹²

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Другим упрощенным вариантом портфельной ресурсной стратегии является покупка акций фирм, которые задействованы в конечном продукте в роли поставщиков материалов и комплектующих изделий.

Подобный подход применяется, например, в ОАО АвтоВАЗ, которое расширяет свои контрольные функции в отношении фирм-поставщиков, чем добивается повышения устойчивости в получении комплектующих изделий.

В последние годы эта компания развивает такую сравнительно новую форму вертикальной интеграции, как передача сборки устаревающих моделей машин другим заводам (Сызрань, Елабуга и др.). Это позволяет создавать дополнительные стабилизаторы в использовании ресурсов заготовительного производства, сосредоточенного на центральной площадке.¹³

 

 

 

 

2.Антикризисное управление  ресурсами организации

2.1Выявление ресурсных резервов организации в кризисной ситуации

Антикризисное   управление  всегда сопровождается повышенной эффективностью, которая обусловлена ростом резервов, способностью позитивных изменений и рационального использования имеющихся в наличии  ресурсов.

Каждое  действующее предприятие  создает различного вида резервы, тем  самым подстраховывая себя на случай возникновения  бесконтрольной и  неожиданной ситуации, которая может привезти к нарушению функциональных особенностей деятельности предприятия, возникновению кризиса, а в худшем случае и ликвидации организации.

Для того, чтобы найти достойное решение выхода из той или иной сложившееся ситуации необходимо уметь выявлять ресурсные резервы организации.

Во-первых, резервами считаются  запасы ресурсов (сырья, материалов, оборудования, топлива и т.д.), которые необходимы для бесперебойной работы предприятия. Они создаются на случай дополнительной потребности в них. Во-вторых, резервами  считаются возможности повышения  эффективности производства. 

Классификация резервов возможна по разным признакам и должна облегчать  поиск резервов. Рассмотрим важнейшие  принципы классификации резервов.

С позиций предприятия  и в зависимости от источников образования различают внешние  и внутренние резервы. Под внешними резервами понимают общие народнохозяйственные, а также отраслевые и региональные резервы. Использование внешних резервов сказывается на уровне экономических показателей предприятия, но главным источником экономии на предприятиях, как правило, являются внутренние резервы.

 

Схема 1.- Классификация резервов предприятия¹⁴

 

 

 

Использование производственных и финансовых ресурсов предприятия  может носить как экстенсивный, так  и интенсивный характер. Экстенсивное использование ресурсов и экстенсивное развитие ориентируются на вовлечение в производство дополнительных ресурсов. Интенсификация производства состоит, прежде всего, в том, чтобы результаты производства росли быстрее, чем  затраты на него, чтобы, вовлекая в  производство сравнительно меньше ресурсов, можно было добиться больших результатов.

В реальной действительности в обстановке кризисного состояния фирмы не существует интенсивного или экстенсивного использования как такого, а скорее их интеграция позволяет добиться желаемого результата с меньшими затратами. Определенный рост эффективности может иметь место и при преимущественно экстенсивном типе воспроизводства. Но возможность обеспечить достаточно высокими темпами неуклонный рост экономической эффективности производства дает только переход к преимущественно интенсивному типу развития.

 

Для практики поиска резервов важное значение имеет классификация их по факторам и условиям интенсификации, повышения эффективности хозяйственной деятельности. Научно-технический уровень производства и продукции включает в себя резервы повышения прогрессивности и качества продукции и применяемой техники, степени механизации и автоматизации производства, технической и энергетической вооруженности труда, ускорения внедрения новой техники и мероприятий научно-технического развития.

Структура и организация  производства и труда включает такие  резервы, как повышение уровня концентрации, специализации и кооперирования, сокращения длительности производственного  цикла, обеспечения ритмичности  производства и других принципов  научной организации производства; сокращение и полная ликвидация производственного  брака; обеспечение принципов научной  организации труда; повышение квалификации рабочей силы и ее соответствия техническому уровню производства.

Повышение уровня управления и методов хозяйствования означает совершенствование производственной структуры предприятия, структуры органов управления им, повышение уровня плановой и учетно-контрольной работы, внедрение и развитие коммерческого расчета во всех подразделениях, как производственных, так и управленческих, и т. д. Значительные резервы имеются в улучшении социальных условий работы и жизни трудового коллектива, состояния промышленной эстетики и культуры производства, бережном отношении к природе и рациональном использовании природных ресурсов, в совершенствовании внешнеэкономических связей предприятия.

 

 

 

Схема 2. - Классификация факторов и резервов экстенсивного и интенсивного развития предприятия.¹⁵

 

В механизме поиска резервов важное место занимает передовой  опыт, который позволяет сформулировать определенные условия рационализации выявления и мобилизации резервов. К таким условиям можно отнести  массовость поиска резервов, т. е. необходимость  вовлечения в поиск резервов всех работников в порядке выполнения ими своих служебных обязанностей, развертывания и распространения  общественных форм экономического соревнования в пределах экономии времени и наименьших затрат на поиски. К этим фактам относят:¹⁶

• определение ведущего звена в повышении эффективности производства, т. е. выявление тех затрат, которые составляют основную часть себестоимости продукции и которые могут дать большую экономию по сравнению с другими;
• выявление «узких мест» в производстве, которые лимитируют темпы роста производства и снижение себестоимости продукции;
• одновременный поиск резервов по всем стадиям жизненного цикла объекта или изделия;
• определение комплектности резервов с тем, чтобы экономия материалов, например, сопровождалась экономией труда и времени использования оборудования, только в этом случае возможен выпуск дополнительной продукции.

При определении величины резервов необходимо четко и осознанно  выбирать методику их расчета, и в  дальнейшем, для проведения анализа  полученных результатов, придерживаться выбранной политики. В условиях становления рыночных отношений в нашей стране предприятиям  как никогда ранее требуется мобилизовать все имеющиеся у нее ресурсы для победы над кризисом.¹⁷

Перед организацией встает необходимость жесткого планирования всех видов ресурсов и тщательного  их анализа для выявления столь  необходимых резервов. Следует выявлять  и включать в работу предприятия резервы производства, рационального и эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.  

2.2Функции антикризисного менеджера в управлении ресурсами 
коммерческой фирмы.

Вся полнота ответственности  за положение дел в организации и результаты принятых решений лежит на единоличном исполнительном органе — генеральном директоре (генеральном менеджере). Это положение обусловливает то, что руководитель организации не вправе отойти от ответственности за ее функционирование ни на секунду.

В условиях кризиса роль и функции генерального менеджера усиливаются в части концентрации власти и директивности команд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости реализации антикризисных мер. Резко повышается степень риска в управленческих решениях и действиях. Все это предъявляет повышенные требования к антикризисному управляющему в осуществлении организационно-технологических функций, обусловливает необходимость повышения уровня его компетенции, умение сформировать боеспособное управленческие ядро, сплотить расшатанный состоянием неопределенности персонал.¹⁸

Главная функция руководителя производственной фирмы — выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач. В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий. В общем виде перед генеральным менеджером кризисной фирмы стоят следующие главные задачи:

1) урегулировать финансы  (добиться отсрочек платежей, заключить кредитные соглашения и т.п.);

2) перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда);

3) оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции(снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости);

4) реструктурировать основные  фонды (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

5) изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями).

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации. В этом контексте одной из главных функций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала к изменениям. В силу характерной для всякой организационной системы инерционности, она естественным образом препятствует изменениям.

Как отмечал профессор  А.И. Ансофф, «в ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, то есть когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих.»¹⁹

Таким образом, одной из центральных функций генерального менеджера в рамках реализации антикризисной программы становится подготовка управленческого персонала к осуществлению кардинальных изменений системы.

На этапе острого кризисного состояния (организационного стресса) «первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия. Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса»²⁰ .

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).

Менеджер определяет, какие ресурсы нужны организации для устранения причин, вызвавших (или вызывающих) кризис, а также формирует резерв. Он должен определить наличие этих ресурсов - как внутренних, так и внешних - в организации и пути получения недостающих. Менеджер разрабатывает программу выхода из кризиса, согласовывает ее с акционерами и получает необходимые полномочия. Также согласовывает собственную мотивацию и степень ответственности за результат своей деятельности. Определяет и назначает ответственных за исполнение, а иногда и самих исполнителей тех или иных заданий. Разграничивает полномочия, ставит цели, прорисовывает с каждым тактику и разрабатывает систему контроля. Постоянно мониторит работу организации и контролирует исполнение задач и результаты работы отдельных исполнителей, менеджеров и отделов в целом. Сверяет фактические показатели с показателями по кризисной программе и корректирует программу под реальную ситуацию.

Также генеральному менеджеру  необходимо поддерживать определенный имидж фирмы. В общем виде имидж складывается из многих факторов, различающихся по масштабам, глубине проникновения и продолжительности действия.

Одной из исключительных (по обязательствам и исполнителям) функций генерального директора фирмы является поддержание доброжелательных отношений с аппаратом региональных и муниципальных властей. В условиях транзитивности на макро-и мезоуровне эти отношения видоизменяются. Нередко формы и методы аппарата административных органов отстают в своем развитии от динамики отношений в обществе, что проявляется в высокой агрессивности в отношениях с коммерческими фирмами, безответственности в разработке и реализации экономических программ, жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их внутренней деятельности и др.