Деятельность арбитражного процесса

Уточнение основных положений.

Выбор окончательной  формулировки миссии.

Проведение совещания  для представления результатов  работ. 

Если привлечение  к этим работам всех ключевых сотрудников  по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности 

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды: 

«Факторы, учитываемые  при выработке миссии:

история фирмы;

существующий  стиль поведения и способ действия собственников и управленческого  персонала;

состояние внешней  и внутренней среды организации;

ресурсы, которые  фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;

отличительные особенности, которыми обладает организация». [2] 

Это совершенно верно, однако представляется, что для  анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто — необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы». 

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Рак и Щука».

Определение целей 

На следующем  этапе процесса стратегического  управления определяются стратегические цели организации. Определение целей  — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей  будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель — конкретное состояние отдельных характеристик  организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [1] 
 

Цели организации  определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей. 

Установление  целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [3]

Классификация целей 

У разных авторов  существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация  по времени, на которое устанавливаются  цели. Обычно выделяют долгосрочные и  краткосрочные цели [2,3]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. 

В зависимости  от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и  содержания миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные  цели. Например, в фильме показана классификация  целей по функциональным областям: 

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

Объем продаж в  натуральном и в стоимостном  выражении.

Число клиентов.

Доля рынка. 

Производственные  цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

Построить цех (объем  капитального строительства);

Разработать новую  технологию (проведение НИР и ОКР); 

Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:

Принять на работу трех маркетологов;

Довести средний  уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

Внедрить систему  управления проектами. 

Финансовые цели — увязывают между собой все  цели в стоимостном выражении:

Чистый объем  продаж (из «рыночных целей»);

Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

Валовая и чистая прибыль;

Рентабельность  продаж и т.п. 

Можно устанавливать  цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным. 

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой  понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически  вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

Иерархия целей 

В любой крупной  организации, имеющей несколько  различных структурных подразделений  и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более  высокого уровня в цели более низкого  уровня. 

Цели более  высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. 

Например, краткосрочные  цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. 

Иерархия целей  играет очень важную роль, так как  она устанавливает «связность»  организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. [2]

Требования к  целям 

Для определения  того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

Конкретными (Specific);

Измеримыми (Measurable);

Согласованными (Agreeable, Accordant);

с миссией компании;

между собой;

с теми, кому предстоит  их выполнять.

Достижимыми (Realistic);

Определенными во времени (Timebounded);

Установление  целей 

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: 

Выявление и  анализ тех тенденций, которые наблюдаются  во внешней среде фирмы. 

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком  состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их. 

Установление  целей для организации в целом. 

Важно определить, какие из широкого круга возможных  характеристик деятельности организации  следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация. 

Построение иерархии целей. 

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство». 

Установление  индивидуальных целей. 

Для того, чтобы  иерархия целей внутри организации  стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации. 

Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений  и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Упреждающее изменение  целей. При этом подходе устанавливаются  долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. 

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс  установления целей в организации, является степень делегирования  права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Примеры формулировок миссий. 

Здесь приведены примеры формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой формулировке указана только ее суть (mission essence), т.е. формулировки не развернутые, а сокращенные. 

Для российских предприятий приведены сведения об их местонахождении и времени разработки миссии. 

Lucent Technologies. 

We are dedicated to being the world's best at bringing people together - giving them easy access to each other and to the information and services they want and need - anytime, anywhere. 

Мы стремимся  стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей — предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются — в любое время в любом месте. 

XEROX. 

Sharing Knowledge Through Documents 

Распространение знаний с помощью документов. 

Рекламное агентство «Прайм». 

Мы создаем  и реализуем идеи в области  разработки и продвижения товаров  и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов. 

(г.Санкт-Петербург, 1999, март.) 

Центр Управленческого  Консультирования «РЕШЕНИЕ». 

Миссией нашей  компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития. 

(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

Литература 

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998.

Томпсон А.А., Стрикленд  А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998.

Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 1998.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий  центр «МАРКЕТИНГ», 1998.