Роль измерений, анализа и улучшений на основе внутренних аудитов

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в них сотрудников организации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и тому прочее..) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство. Великолепная иллюстрация этого - известная «цепная реакция Деминга» (рисунок 11). Конечным результатом улучшений должно быть умножение рабочих мест в компании, а не увольнение персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не делает.

Рисунок 11 – Цепная реакция Деминга

 

Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на:

1. продукцию;
2. процессы;
3. систему менеджмента качества;
4. бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;
5. окружающую среду.

Улучшения продукции можно достигать постоянными инновациями в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано с улучшением процессов, а не продукции. При этом вряд ли кто-нибудь когда-нибудь сможет при формировании новых потребностей полностью обойтись без интуиции, озарения и удачи маркетологов и конструкторов, положившись только на системные действия. Но невозможно переоценить и регулярную деятельность по изучению изменения потребностей и ожиданий потребителей путем опросов, интервьюирования, анкетирования и так далее.

Улучшения процессов обычно достигают посредством:

1. изменения технологии (технические инновации);
2. своевременного ремонта или замены оборудования;
3. изменения методов управления, например, введения статистического управления процессами (SPC);
4. улучшения приемов работы;
5. повышения технологической дисциплины;
6. управления, стабилизации и улучшения производственных условий;
7. реинжиниринга.

Цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

Улучшение системы менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000:2000 является частью этой системы. С одной стороны, это безусловно шаг вперед по сравнению с предыдущей версией. С другой - это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать некоторое, а иногда и вполне ощутимое сопротивление элементов самой этой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Под улучшением системы следует понимать повышение способности удовлетворять требования [7]. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

Таким образом, планирование улучшения системы менеджмента качества требует не только системных действий (в рамках действующей системы), но и осознанного и волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализоваться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 остается пока доминирующим методом при проведении улучшений системы, хотя стандарт ИСО 9004:2000 предлагает организациям применять также и метод самооценки.

Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом - самая важная цель любой компании. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных наград. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно, потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества, что, впрочем, относится и к стандарту ИСО 9004:2000. Это указывает на прочное сближение и гармонизацию различных подходов к улучшению. Однако в моделях совершенства бoльшее внимание уделяется достижению организацией «стабильности улучшения» в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а также сравнению организации с конкурентами и «лучшими в классе» организациями (бенчмаркинг).

Модель ИСО серии 9000:2000 построена на том, «что именно должна делать организация». Модель совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. Это существенное отличие концепций, хотя формально по пунктам они очень близки. Отсюда и принципиальное различие в методах: в стандартах ИСО - это аудит, в моделях совершенства - самооценка.

Существенно различаются и результаты этих методов:

1. для аудита - это констатация факта соответствия или несоответствия с перечнем несоответствий, которые надо устранить;
2. для самооценки - это оценка уровня зрелости как степени приближения к совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей для улучшений, в которых можно осуществлять изменения [1].

Основной метод улучшения в моделях совершенства - метод самооценки [10].

Указанные четыре элемента улучшения внутри организации представлены в виде цикла на рисунок 12. Естественно, в этой модели обычно присутствуют и внутренние циклы улучшения.

 

Рисунок 12 – Элементы улучшения внутри организации

 

     Что означают  улучшения для организации? Деятельность  каждой компании направлена, в конечном счете, на создание новой ценности для потребителя, который, добавив свою, донесет ее до конечного пользователя - людей. Все равно за все платят люди - либо непосредственно из кошелька, либо в виде налогов. Не существует организаций, которые производили бы нечто для другой организации и это нечто не добавляло бы ценности для каких-либо людей - конечных пользователей. Точнее, не должно существовать таких организаций. Если они все-таки существуют, то они коптят небо, выбрасывая на ветер наши с вами деньги [1].

Таким образом, создание и улучшение качества продукции - это, в конечном итоге, добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни. Улучшение качества жизни, в свою очередь, порождает новые потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение ее качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, и сохранение или улучшение окружающей среды.

  Улучшение - не просто  требование стандарта. Это естественный  глубинный смысл деятельности любой организации. Всегда следует помнить, что пока мы раздумываем над необходимостью улучшений, этого уже хотят наши потребители и это уже делают наши конкуренты.

Решая проблемы, мы приводим объект в соответствие с ожидаемой или запланированной ценностью. Улучшение - это, напротив, скорее создание новой ценности.

Некоторые различия подхода, ориентированного на приведение в соответствие, и подхода, ориентированного на улучшения, приведены в таблицах 5 и 6.

Таблица 5 – Сравнение подходов ориентированного на приведение в соответствии и ориентированного на улучшение

Признаки сравнения	Приведение в соответствие (требованию потребителя, модели МС ИСО 9001 и т. п.)	Улучшение
Определение на языке ценности для потребителя	Приведение в соответствие - приведение к запланированной ранее ценности	Улучшение - создание новой ценности
Язык для постановки целей	Несоответствия, дефекты, проблемы	Области для улучшений
Доминирующий стиль руководства	Проверки, принуждение, администрирование, привлечение персонала	Лидерство, вовлечение персонала
Kлючевой шаг	Поиск причин	Поиск возможностей
Реакция персонала	Настороженность, защитная реакция	Вовлеченность
Финансовые действия изготовителя	Расходы на обеспечение соответствия	Инновационные расходы
Продолжение таблицы 5
Ожидания изготовителя	Снижение потерь от несоответствующего качества, снижение себестоимости и либо повышение текущей прибыли, либо снижение цены	Повышение ценности для потребителя, новые цены и рынки
Риски/результат	Малые/малый	Большие/большой
Реакция потребителей на результат	Удовлетворенность	Восхищение
Ожидаемые последующие действия потребителя	Снижение возвратов, отказов от покупки, претензий, рекламаций, жалоб	Повторные покупки, привлечение других покупателей, новые группы клиентов
Ожидаемое изменение на рынке	Сохранение рынка	Приход новых покупателей, расширение рынка
Позиция компании среди конкурентов	Всегда не последняя	Всегда в лидерах

 

Таблица 6 – Примеры приведения в соответствие и улучшений

Примеры приведения в соответствие	Примеры улучшений
Устранение причин трех случаев срыва согласованных с клиентом сроков выполнения заявок (все заявки должны выполняться не позднее установленного потребителем срока)	Снижение на день среднего срока выполнения заявок клиентов
Снижение уровня дефектности (несоответствий) - должен быть ноль дефектов	Введение ужесточенных технологических допусков
Выполнение требования потребителя Pр 1,67 для возможности выборочной приемки (из QS-9000)	Работа по повышению значений индексов возможностей процессов Ср, Сpk, Рр, Ррk
Уменьшение числа сколов на заготовках, возникающих при перемещении с места складирования на оборудование для обработки, - сколов быть не должно	Повышение производительности из-за лучшего размещения инструмента и заготовок на рабочем месте

 

При планировании и проведении изменений важно понять и определить целый спектр аспектов предполагаемых изменений, а далее следовать своему выбору (таблица 7) [1].

Таблица 7 – Аспекты предполагаемых изменений

Аспекты изменений	Варианты изменений
Объекты изменений	1 продукция 2 процессы 3 система компании 4 окружающая среда
Продолжение таблицы 7
Создание новой ценности	1 для потребителя 2 для владельцев 3 для персонала 4 для поставщиков 5 для общества 6 приведение в соответствие
Повод для изменений	1 исправление несоответствия 2 решение проблемы 3 предупреждение проблем 4 корректирующее действие 5 область для улучшения
Подход к менеджменту изменений	1 функциональный 2 процессный 3 проектный
Инициирование изменений	1 плановое (сверху) 2 инициативное (снизу)
Способ проведения изменений	1 постепенные изменения 2 проекты прорыва
Метод оценки результата	1 измерение 2 сравнение с нормой 3 сравнение с эталоном 4 бенчмаркинг
Метод проведения проверки	1 контроль 2 аудит 3 самоконтроль 4 самооценка

 

Таким образом необходимо отметить, что внедрение механизма непрерывных улучшений реализуется на основе системы менеджмента качества, которая должна функционировать на предприятии, однако базисом улучшений должны стать процессы измерений и анализа. Компании, вовлеченные в процесс улучшений, имеют стратегию, нацеленную на лидерство в области качества, и активно занимаются проблемами качества. При этом системный подход к качеству в этих компаниях следствие внутренней потребности в достижении высокого уровня качества по сравнению с конкурентами. Основная активность в области управления качеством связана с организацией, прежде всего, реактивных улучшений, т.е. компании энергично занимаются поиском причин отклонений и пытаются устранить их используя статистические методы управления.

Важнейшим фактором, определяющим функционирование механизма непрерывных улучшений, является обучение персонала методам менеджмента качества и продуманная система мотивации за участие в процессе улучшений. Одним из важных направлений мотивации является система вознаграждений, а именно – положение о необходимости оплаты реализованных предложений. При организации инновационных процессов достаточно активно используются такие технологии всеобщего управления качеством, как бенчмаркинг, развертывание политики качества и активные методы поиска новых идей.

Одним из инструментов управления, нацеленных на улучшение качества, является система «Упорядочение».

Система «Упорядочение» представляет собой систему наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины и создания безопасных условий труда с участием всего персонала.

Система «Упорядочение» формировалась на основе нескольких источников:

1 Она базируется на отечественной теории и практики научной организации труда (НОТ), принципах упорядочения производственной среды, создании условий, способствующих повышению производительности, качества и безопасности труда.

2 Это опыт широко использующийся более 50 лет на японских предприятиях, а в последние годы – во многих промышленно развитых и развивающихся странах мира системы 5S, одним из создателей которой является известный японский теоретик и практик организации производства Каору Исикава.

3 Это более чем десятилетний опыт внедрения системы 5S на нескольких десятках отечественных предприятий и в ряде организаций.

Принципы научной организации труда, разработанные в нашей стране еще в 20-30е годы прошлого столетия, предусматривали рациональную организацию производственной среды, удобное и экономичное по затратам труда расположение оборудования и инструментов, эффективные способы хранения и перемещения сырья, материалов, инструментов, наличие удобных технических приспособлений, надписей и указателей. В реализации этих принципов раскрылся творческий потенциал нашего народа. Внедрение колоссального числа изобретений и рационализаторских предложений позволяло не только повышать производительность, но и улучшать условия труда. Многие технические и организационные решения, найденные на отдельных рабочих местах, получали широкое распространение в народном хозяйстве страны, вошли в стандарты и правила проектирования рабочих мест и производственных потоков.