Так же выяснились основные причины текучести  кадров в гостинице «Жемчужина» разные. В основном они такие: Неясные шансы для роста, низкий заработок, слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные физические нагрузки, недостаточное обеспечение, разочарование в ожиданиях.

     Так же выяснилось, что в 2003 году подготовку и переподготовку прошли 15% от общей  численности персонала, 2004 – 10%, 2005 – 20%, 2006 – 30%, 2007 – 25%. Эти показатели являются ниже среднего.

     Анализ  методов профессионального обучения в гостинице «Жемчужина» показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

     Анализ  источников подбора персонала в гостинице «Жемчужина» показал, что 42% - набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через интернет – 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.

      3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала гостиница «Жемчужина» 

     Для совершенствования системы подбора  персонала в Гостинице «Жемчужина» можно предложить следующие мероприятия:

     1. Выработка единого стандарта подбора.

     Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в Гостинице «Жемчужина». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

     2. Доведение стандарта подбора  до руководителей 

     Данное  мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений  ответственности за принимаемые  ими решения о приёме в подразделение  того или иного сотрудника.

     3. Качественное информирование принимаемых  в организацию кандидатов.

     Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором  реально заинтересована гостиница  «Жемчужина» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

     Четкость  информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

     Часто – лучше оставить об организации  просто хорошее впечатление, чем  склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

     Итак, совершенствуя систему подбора  кадров в Гостинице «Жемчужина», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

     Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;
2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

     При правильной организации адаптации  сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

     При эффективной адаптации снизятся затраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

     Для того чтобы введение в должность  было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

     Наиболее  эффективным методом адаптации  персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В заключение можно сказать, что прием  подходящего кандидата на работу является важной и ответственной  задачей руководства предприятия  или организации.

        В настоящее время, когда наша  экономика перешла на рыночный  путь развития, необходимо не  просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы  принятый человек работал наиболее  эффективно, так как от этого  зависит прибыль. И сделать  это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации.

     Анализ  системы подбора, отбора и найма  персонала в гостинице показывает, что одной из главной проблем  в данной организации является высокий  уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

     Уровень текучести кадров в гостинице  «Жемчужин» превышает допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала

     Для совершенствования системы подбора  персонала в гостинице «Жемчужин» можно предложить следующие мероприятия:

     1. Выработка единого стандарта  подбора, то есть выявление  ключевых признаков «подходящих»  кандидатов для работы в гостинице.  Единый стандарт подбора позволит  постепенно сделать менее «разношерстным»  персонал организации, унифицировать  корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

     2. Доведение стандарта подбора  до руководителей, которое включает  в себя воспитание у начальников  подразделений ответственности  за принимаемые ими решения  о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

     3. Качественное информирование принимаемых  в организацию кандидатов, которое  заключается в предоставлении  кандидату максимально корректной, четкой информации.

     Совершенствуя систему подбора кадров в гостинице  «Жемчужина», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

     При правильной организации адаптации  сотрудник быстрее включается в  новую социальную группу, снижается  уровень его тревожности, его  ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

     Данные  нововведения помогут снизить текучесть  кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

Список использованной литературы

1. Авдеев  В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды.-М.:ФиС,2002.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2005.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.
5. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. – Хабаровск: Принт, 2001.
6. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2002.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва – Новосибирск, 2001 г.
8. Управление персоналом». Учебник по основам организации и управления  персоналом:  концепции,  стратегии,  технологии (в электронном виде).