Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Сентября 2011 в 13:53, контрольная работа
За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Они рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
Введение……………………………………………………………………….. 3
1. Концепция организационной культуры……………………………………4
2. Развитие организационной культуры……………………………………....8
3. Организационная культура принятия управленческих решений…………………………………………………………………………14
4. Выводы и предложения……………………………………………………..25
5. Список использованной литературы ……………………………………....29
3.2 Организационная культура как инструмент принятия управленческих решений
Руководителей и менеджеров по управления персоналом сегодня волнует вопрос, как сделать «человеческий потенциал» предприятия фактором устойчивого получения прибыли, то есть речь идет о капитализации человеческого потенциала. Люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможностей каждого распределённые по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратиться на их заработную плату плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности. Сотрудники становятся фактором формирования конкурентного преимущества предприятия. Однако, то же оборудование, сырье, материалы принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем предприятия могут отличаться друг от друга - это особенности и тонкости технологии и способов организации работы, определяемые организационной культурой, которые дают реальное конкурентное преимущество. Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно, организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим резервом роста экономической эффективности.
Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеряемы, и их изучение связано с большими административными издержками, так как требуется проведение серьезных исследовательских и аналитических работ: масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организационной иерархии. Изучение и измерение организационной культуры приобретает значимость в контексте создания инструментария принятия важнейших управленческих решений как на уровне организации в целом, так и в сфере управления персоналом. Специфика организационной культуры выражается в конечном итоге в определенном поведении работников по отношению к разным группам (коллеги, руководство, клиенты, конкуренты, поставщики, акционеры и др.). Это поведение наблюдаемо, и его можно измерить. Таким образом, нормы, верования, предположения отражаются на поведении и действиях людей, а от поведения простых сотрудников и руководства зависит эффективность предприятия и выполнения управленческих решений и общие результаты работы организации. Модель организационной культуры Дэниэля Дэнисона, совершив поистине революционный прорыв в изучении и измерении организационной культуры предприятия, дала возможность осуществить переход от неосязаемых, почти изотерических категорий к реальным и измеряемым параметрам [19, c. 66].
Данная модель организационной культуры появилась в результате пятнадцати лет исследований доктора Дэнисона, профессора организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне, Швейцария. Дэнисон корреляцию между определёнными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемы в модели черты культуры: приспособляемость, миссия, проследовательность и вовлеченность.
Исходя из модели, организационную культуру можно представить в виде круга (рис 3.1). Горизонтальный разрез делит организационные параметры на внутренний фокус (нижняя часть рисунка) и внешний фокус (верхняя часть рисунка). Вовлеченность и постоянство характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние. Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной организацией (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность имеют определяющее значение для организационной гибкости и изменений, напротив, согласованность (постоянство) определяют способность организации к стабильности и управляемости.
Для измерения организационной культуры был составлен вопросник, состоящий из 60 утверждений, разделенных на 4 группы, каждый из которых описывает специфические аспекты культуры в рамках 4 характерных черт. Каждое утверждение можно оценить от 1 до 5 баллов, при этом «1» - минимальный балл и означает «полностью не согласен», «пять»- максимальный балл и означает «полностью согласен». Опросные листы заполняются менеджерами высшего звена и руководителями организаций. Далее индивидуальные опросные листы табулируются, обсчитываются и переводятся в графический профиль, с помощью которого можно сравнивать конкретную организацию с другими, более или менее эффективными.
В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимыми. Все 4 черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности.
Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияет на финансовые показатели, такие как ROI, ROA и ROS. Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инноваций. Приспособляемость и миссия ( внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка.
Хотя все эти 4 черты оказывают положительное воздействие на деятельность организации, на первый взгляд некоторые из них могут противоречить друг другу. Например, культуры с высокой степенью согласованности могут стать настолько «врожденными», что их станет трудно изменить. Напротив, высоко адаптивные культуры могут испытывать сложности в достижении высоких профессиональных результатов и приобретении общественного видения цели организации.
Сейчас российская экономика находится в фазе относительной стабильности и некоторого экономического роста, поэтому в данный момент важно уловить новые тенденции в сфере управления, начать использовать новые методы. Рассмотренную модель, наряду с общеорганизационными задачами, целесообразно использовать для обоснования принятия управленческих решений в следующих ситуациях:
1. Слияние и поглощение.
2. Реструктуризация отрасли.
3. Создание нового предприятия.
4. Приход нового руководителя.
5. Кризис или упадок предприятия.
6. Применение
новой стратегической
7. Выстраивание
клиентоориентированного
Применение результатов модели на практике
увеличивает удовлетворенность работников
и клиентов, повышает производительность
труда, отдачу от активов и инвестиций.
Кроме менеджеров по персоналу, которые
получают ясное и четкое понимание организационной
культу предприятия, модель может быть
очень полезна как для руководства компании,
если требуется быстро принимать управленческие
решения, так и для внешних консультантов
для проведения экспресс-мониторинга
ситуации и получения первичной картины
организации. Модель дает возможность
четко выстраивать долго-, средне- и краткосрочные
задачи организации в соответствии с желаемыми
результатами на каждом из временных промежутков.
Модель позволяет определять, в каких
организационных подсистемах (производство,
маркетинг, управление персоналом и др.)
потенциально возможно появление проблем
и принимать соответствующие решения
о корректировке целей и задач фирм, изменении
методов ведения бизнеса и внутрифирменного
управления.
3.3 Организация решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры
Конечная цель совершенствования организационной культуры - адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позпаоляет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетос специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.
Новая парадигма управления основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, то есть умения приспосабливаться к постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура.
Совершениствовать сложившуюся организационную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостья изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функчионирование традиционной организационной культуры.
При совершенствовании организационной культуры необходимо соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное протиаоречие с существующей системойценностей компани. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка организационных ценностей» может не только пойти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.
Прежде чем подходить к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию компании, разработать стратегию. Для решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры организации необходимо разработать поэтапный стратегический план-программу, состоящий из последовательности процедур. Процесс сбора информации и планирования проходит в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, специалистов со стороны и советника [17, c. 288].
При анализе проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры, следует учесть следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур.
Такое научное целевое исследование культурологических проблем организации осуществляется в несколько этапов.
1. Диагностика
недостатков. Признаки
· слухи и сплетни;
· низкая производительность, её дальнейшее падение;
· неспособность к коллективной работе;
· прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае взять «бюллетень»;
· повышенный уровень травматизма;
· разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;
· «утечка информации», коммерческой и служебной тайн.
Наличие таких
явлений требует перехода к следующему
этапу.
2. Анализ и выявление возможных причин недостатков:
· исследование отношения к труду;
· исследование содержание и условий труда;
· исследование наличия, специфики, восприятия, организационной культуры и её элементов;
· исследование социально-психологического климата;
· исследование качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;
· исследование имеющихся и желаемых полномочий.
3. Формулировка
проблем: что происходит «не
так», в чем противоречие. Выдвижение
гипотез: что может быть
4. Операционализация
(декомпозиция) проблемы, определение
её структуры, причин, вызывающих
ее, и факторов, на нее влияющих
(уже с участием специалистов,
которые хорошо разбираются в
области таких причин и
5. Разработка и реализация программы развития организационной культуры.
Одним из важнейших направлений совершенствования
организационной культуры предприятия
является непрерывный процесс обучения
и повышения квалификации, а также совершенствование
мотивационных механизмов трудовой деятельности
руководителей и специалистов.
4. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Изучив понятие и содержание организационной культуры, рассмотрев формирование, развитие и управление культурой организации, связь организационной культуры с принятием управленческих решений можно сделать выводы:
1. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Информация о работе Организационная культура принятия решения