Организационная культура принятия решения

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

ИНСТИТУТ  ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

Факультет управления

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА  
 

по дисциплине: Управленческое решение  
 
 

Тема: Организационная культура принятия управленческих решений. 
 
 
 

     Работу выполнил:

     Студент(ка)гр. 11МС-301

     Ф.И.О. Сабурова Е.В. 

     Работу проверил:

     (звание)

     Ф.И.О. Жигарь О.В. 
 
 
 
 
 
 

                                             Челябинск 2011 
 
 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение……………………………………………………………………….. 3 

1. Концепция организационной культуры……………………………………4 

2. Развитие организационной культуры……………………………………....8 

3. Организационная культура принятия  управленческих решений…………………………………………………………………………14 

4. Выводы и предложения……………………………………………………..25

5. Список использованной литературы ……………………………………....29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

            За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Они рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определённой социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Она определяет стратегию предприятия, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре на предприятии формируется общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний.

           К основным задачам исследования относится изучение понятия, содержания и развития организационной культуры, рассмотрение основных типологий организационной культуры, анализ современного состояния организационной культуры в России, установление связи между организационной культурой и принятием управленческих решений, определение методики исследования культурологических проблем организации.

           При исследовании темы применялись следующие методы: метод анализа, сравнения, исторический.  
 
 
 
 

1. КОНЦЕПЦИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

1.1 Понятие и  функции организационной культуры

         Культура организации представляет собой сложный набор важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления.

         В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента. Первый - это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.).

           Второй - это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе.

        Третий - это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этою они иногда больше влияют на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании [5, c.262].  

            Американский специалист по управлению Эдгар Шайн определяет организационную культуру как «набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приёмы представляют собой отправной момент выбора сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные» [7, c. 338].

          Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что организационная культура - система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами.

        М.Х. Мескон дает следующее определение организационной культуры: "атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи и нравы, отраженные в организации".

        Таким образом, организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Так, известный американский ученый Э. Шайн считает, что изучение организационной культуры начинается с «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние явления, как применяемая технология и архифакты, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (зрение, слух, ощущение, вкус, запахи, осязание). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и понять в терминах организационной культуры.

         Организационная культура может быть рассмотрена также с субъективной и объективной сторон. Субъективная организационная культура включает ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги.

            Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стиля руководства и решения проблем, поведения руководства в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат во многом будет зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

            Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием и его дизайном, местом расположения, оборудованием и мебелью, цветом и объемом пространства, внешним видом сотрудников. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.  

1.2 Содержание организационной  культуры

        Существует много подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или иную культуру. Так Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают конкретную организационную культуру, исходя из десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм); 

- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

-  внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

-  еда, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельна и т.п.);

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

- процесс развития работника и научения (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от первичности логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин); 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

2.1 Формирование  организационной культуры

         Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на формировании ее культуры. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одной и той же среде, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две важные проблемы. Первая -- внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая -- внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (Приложение 1). В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению этих ключевых проблем. В случае успеха этих подходов они становятся подсознательными принципами и верованиями, передаваемыми новым членам организации в качестве элементов ее культуры.

          Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на успехи и неудачи и т.п.

        Люди в организации должны знать ее реальную миссию. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

           Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств для их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение, в других -- участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих -- может не быть ни того, ни другого либо присутствует и то и другое.

          Установив цели, члены организации должны прийти к согласию относительно того, как измерять их достижение. Для решения этой задачи создается система контроля и ее информационное обеспечение. Наконец, также необходимо определить, какие действия следует предпринять в том случае, если организация не достигает поставленных целей, т.е. как должна проводиться корректировка работы.

         Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что об этом известно всем участникам проекта [5, c. 270].

        Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с «определения себя», что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и к организации в целом. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

         Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.