Мотивация персонала и эффективность деятельности руководителя

      Руководству следует учитывать главную роль системы взаимоотношений сотрудников, затраты работника, выявлять большее  количество возможных реакций работников на переживаемое чувство несправедливости.

      Э. Мейо, Ротлизбергер предложили теорию человеческих отношений [15], которая базируется на следующих положениях:

      - трудовая мотивация определяется  в первую очередь существующими  в организации нормами, а не  физиологическими потребностями  и материальными стимулами;

      - важнейший мотив высокой эффективности  деятельности является удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста, ориентацию руководителей в своей деятельности на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

      - важное значение для мотивации  производительного труда имеют  социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями компании.

      Б. Скиннер разработал теорию усиления мотивации [15, 19],  основывающеюся  на том, что поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Работники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегает тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Формирование будущего поведения происходит по следующей цепочке:

      стимулы > поведение > последствия > будущее поведение.

      Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки. Руководитель должен предвидеть психическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать позитивный психологический эффект.

      В процессуальной теории Симона о стимулах и вкладах [15, 19] основным стимулом для того, чтобы работник трудился на предприятии, выступает заработная плата. С помощью ее работник может удовлетворить свои потребности. Заработная плата является основным, но не достаточным стимулом для труда работника. Степень удовлетворенности индивида от труда зависит от того, насколько высоко оценивает он стимулы по сравнению со своим трудовым вкладом. Чем выше оценка стимулов по сравнению с трудовым вкладом, тем больше удовлетворенность работника. Чем ниже, тем больше работник не удовлетворен своим трудом. В результате привыкания между стимулом и вкладом устанавливается определенное равновесие. При нарушении равновесия у работника возникает стремление к его восстановлению. Существует два исхода этой ситуации: дисбаланс расценивается как неизбежное и непоправимое. Реакцией работника будет: снижение производительности труда, увольнение с предприятия, снижение запросов (приспособление); работник старается повлиять на руководство (успех зависит от положения работника на предприятии).

      Развитие  теорий мотивации имело эволюционный, а не революционный характер. Систематическое изучение мотивации не позволило определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дали некоторые общие объяснения мотивации и позволили создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации «породили» наиболее эффективные методы воздействия на отдельного индивида и социальную группу, указали как на приоритет в системе потребностей работников, так и на способы, которые воспринимаются объектом как наиболее адекватные, соответствующие его системе внутренних стандартов. 

      Как видно из теорий мотивации труда, эффективное воздействие руководителя на подчиненных не возможно без оценки потребностей и мотивов работников. Отсюда мы делаем вывод, что оценка мотивов и потребностей подчиненных является одним из критериев успешности руководителя как управленца.

       ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ  ОЦЕНКОЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ МОТИВОВ ПОДЧИНЕННЫХ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ ТРУДОМ РАБОТНИКОВ 
 

      3.1. Описание выборки 
 

      Для изучения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работников трудом было проведено тестирование среди коллективов и их руководителей на базе 5 организаций.

      Организация №1 детская больница, отдел контроля качества оказания врачебной помощи. Отдел контроля качества оказания врачебной  помощи был образован в 2001г., состав коллектива с тех пор не менялся. В отделе работают 5 человек из них 4 женщины и 1 мужчина. Возрастной состав от  20-50 лет. 3 человека имеют высшее образование, 2 чел. неоконченное высшее образование. Руководитель отдела женщина, имеет высшее экономическое образование, в своей должности находиться все 5 лет существования отдела.  Возраст руководителя – 42 года. За время работы конфликтов (со слов респондентов) между сотрудниками и руководителем не было.

      Организация №2 кадровое агентство. Работают на рынке уже более 10 лет. В агентстве работают 11 женщин. Возрастной состав от 20 до 40 лет. Образование: 8 человек - высшее образование, 2 – средне специальное, 1 – неоконченное высшее экономическое. Свой первый год в фирме работают 6 чел., 4 чел. работают 2-ой год, 1 чел. – 6 лет. Руководитель женщина, 45лет, имеет высшее педагогическое образование, является президентом агентства 10 лет. Конфликтов с руководителем у подчиненных (со слов респондентов) не было. Основной причиной ухода с работы коллег называют малые объемы работ, низкий уровень заработной платы. Большинство рассматривает работу в агентстве как базу накопления опыта, «перевалочным пунктом».

      Организация №3 аудиторская фирма. Работают на рынке 10 лет. В коллективе работают 14 человек, из них 13 женщин и 1 – мужчина. Возрастной состав от 20 – 60 лет. У всех работников высшее образование. 5 человек работают на фирме 1 год, 3 - 2 года, 2 – 10 лет, 1 -3 года, 1 – 4 года, 1 – 5 лет, 1 – 8 лет. Руководитель женщина в возрасте 46 лет, высшее экономическое образование, является руководителем фирмы 10 лет. Конфликты между начальством и подчиненными бывают, но нечасто. Основной причиной называют – не уважение личного времени работников. Бывали случаи переработок, когда сотрудники оставались по принуждению работать и на ночь. В качестве причин ухода коллег называют низкий уровень оплаты, малые объемы работ.

      Организация №4 строительная фирма. Фирма существует 5 лет. За это период коллектив полностью  менялся 3 раза. Коллектив 12 человек  из них 11 мужчин и 1 женщина. Возрастной состав от 30 – 40 лет. У 9 человек среднее специальное образование, 3 человека имеют высшее образование. На фирме около 1 года работают 8 человек, 2 человека – 2-ой год, 1 – 5, 1 – 3. Руководитель мужчина 52 года, имеет высшее инженерное образование, является руководителем фирмы 5 лет. Частые конфликты между руководителем и подчиненными. Основной причиной конфликта являются не выполнение обещаний руководителем, не уважение с его стороны. Причиной ухода работников называются низкий уровень оплаты, не выполнение обязательств руководителем, не уважение к работникам. 

      Организация №5 аудиторская фирма. Работают на рынке 6 лет. За время работы ушли по собственному желанию 2 сотрудника, причиной (со слов работников) называется открытие собственного дела. Коллектив 9 человек из них 6 женщин и 3 мужчины. Возрастной состав от  25 – 50 лет. 6 человек работают со времени основания фирмы 6 лет, 3 – 2 года. Руководитель мужчина 41 год, имеет высшее экономическое образование, является руководителем фирмы 6 лет. Конфликтов между руководителем и работниками (со слов респондентов) не бывает.

      3.2. Описание программы  и процедуры исследования 
 

      Цель  исследования: изучение взаимосвязи оценки руководителем мотивов труда своих подчиненных с удовлетворенностью трудом работников.

      Программа исследования:

1. Выявление структуры трудовых мотивов у работников с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40]; методики диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40]; методики исследования деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40]. 
2. Диагностика трудовых мотивов работников на основе оценки руководителем структуры мотивов подчиненных с помощью методики оценки мотивации организационного поведения [40]; методики диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности [40]; методики исследования деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40].
3. Анализ структур мотивов трудовой деятельности в оценках работников и их руководителей.
4. Определение уровня удовлетворенности работников трудом с помощью методики интегральной удовлетворенности трудом [40].
5. Выявление возможной взаимосвязи между удовлетворенностью трудом у персонала и оценкой мотивов подчиненных руководителем.

      Гипотеза: между оценкой руководителем структуры трудовых мотивов подчиненных и удовлетворенностью работников трудом имеется взаимосвязь.

      В среднем на проведение процедур исследования требовался 1 час. Испытуемым перед  началом тестирования выдавались бланки с заданиями (см. прил. Б), ответы ставились на них же в столбце ответов. Для проведения исследования использовался блок из 4 тестов, включающий следующие методики:

      Методика  оценки мотивации организационного поведения [40] (см. прил. А). Назначение: методика основывается на мотивационной теории Герцберга для определения того, какие мотивирующие факторы - гигиенические или мотивационные - выражены и в какой степени у испытуемых. Опросник содержит 12 утверждений, оценка которых производиться по пятибалльной шкале. Крайними полюсами этой шкалы являются «Очень важно» (5) и «Неважно» (1), средней позицией - «Важно, но не очень» (3). Оценка доминирующих мотивов производится на основе количественного доминирования одних из исследуемых факторов. В случае незначительных межфакторных различий можно судить либо о несущественной значимости обоих факторов, либо об их сбалансированности.

      Следует особо отметить, что в соответствии с целями работы указанная и другие методики диагностики мотивации  предлагались отдельно руководителям  и возглавляемым им коллективам.

      Инструкция  для работников: «На бланке с заданием оцените предложенные по пятибалльной шкале степень важности для вас каждого из 12 указанных ниже факторов, влияющих на ваше отношение к работе».

      Инструкция  для руководителя: «На бланке с заданием оцените предложенные по пятибалльной шкале степень важности для ваших подчиненных каждого из 12 указанных ниже факторов, влияющих на их отношение к работе».

      Методика  диагностики мотиваторов социально-психологической  активности личности [40] (см. прил. А). Назначение: методика позволяет определить ведущие потребности - мотиваторы личности. Методологической основой служит теория трудовой мотивации Д. Мак-Клелланда, а также ряд ее более современных интерпретаций. Испытуемым предлагается 15 утверждений, оценка которых производиться по пятибалльной шкале. Крайними полюсами этой шкалы являются «полностью согласен» (5) и «не согласен» (1). Оценка доминирующих мотивов производится на основе количественного доминирования.

      Инструкция  для работников: «Вам предлагается 15 утверждений. Выразите свое согласие или несогласие по пятибалльной системе. Свой ответ отметьте в бланке заданий».

      Инструкция  для руководителя: «Вам предлагается 15 утверждений. Оцените их выраженность у ваших подчиненных. Свой ответ отметьте в бланке заданий».

      Исследование  деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир) [8, 40] (см. прил. А). Назначение: методика нацелена на выявление трех компонентов трудовой мотивации: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). В опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам оценка производиться по пятибалльной шкале. Крайними полюсами этой шкалы являются «в очень большой» и «в очень небольшой». Оценивая утверждения работники исходили из следующих позиций:

      Как оценивает их ваш руководитель?

      Как оцениваете их вы сами в своей работе?

      Руководитель, при оценке утверждений опросника, исходил из следующих позиций:

      Как оценивают их ваши подчиненные?

      Как оцениваете вы сами?

      По  результатам сравниваются выраженности разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: внутренняя мотивация (ВМ)>внешняя положительная мотивация (ВПМ)>внешняя отрицательная мотивация (ВОМ). Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

      Инструкция  для работников: «Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих случаях:

      Как оценивает их ваш руководитель?

      Как оцениваете их вы сами в своей работе?»

      Инструкция  для руководителя: «Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих случаях:

      Как оценивают их ваши подчиненные?

      Как оцениваете вы сами?»

      Методика  определения интегральной удовлетворенности  трудом [40] (см. прил. А). Назначение: данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие: