Мотивация персонала и эффективность деятельности руководителя

      1. Люди с преобладающим мотивом успеха предпочитают задания средней сложности, где ниже степень риска и меньше привлекательность успеха. Им для эффективной работы следует давать задания, которые необходимо выполнить в определенные сроки.

      2. Люди с преобладающим мотивом неудачи предпочитают экстремальные задачи, приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели. Им следует давать задачи низкого или высокого уровней сложности.

      Тип мотивации работника в данной теории фиксирован и не может изменяться (в пределах определенной сферы деятельности).

      В теории ожидании В. Врума [15, 19] основным положением является то, что мотивация работника – это процесс управления выбором. Человек всегда мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит от трех переменных: валентности – В, инструментальности – И, ожидания – О. Под валентностью понимается мера привлекательности, ценности цели. Инструментальность – это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Под ожиданием принимается субъективная вероятность того, что действие – Д ведет к достижению промежуточного результата Р. Работник более эффективно работает  при опознавании высокой вероятности того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым показателям, которые будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость. Руководству необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от компании, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их в разработке систем мотивации и при подведении итогов работы. Оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия. Ценность данной теории состоит в том, что она учитывает то, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную ценность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Ведь не достаточно предложить работникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

      В теории потребностей существования, отношений и роста (ERG) К. Альдерфера [15,10] выделяются три класса потребностей:

      1. Потребности существования Е. К ним относятся: физиологические потребности, потребность в безопасности.

      2. Социальные потребности R. Это потребности в уважении, общении, принадлежности.

      3. Потребности личного роста G. Потребность в самореализации, личностном развитии.

      Основываясь на выше приведенной классификации  потребностей, Альдерфер выделил семь принципов связи между удовлетворением потребностей и их активизацией:

      1.Чем  менее удовлетворены потребности  Е, тем сильнее они проявляются.

      2.Чем  слабее удовлетворены потребности  R, тем сильнее действие потребностей Е.

      3.Чем  полнее удовлетворены потребности  Е, тем активнее заявляют о себе потребности R.

      4.Чем  менее удовлетворены потребности  R, тем более усиливается их действие.

      5.Чем  менее удовлетворены потребности  G, тем сильнее становятся потребности R.

      6.Чем  полнее удовлетворены потребности  R, тем сильнее актуализируются потребности G.

      7.Чем  больше или меньше удовлетворены  потребности G, тем активнее они проявляют себя.

      Д. Мак-Клелланд в теории мотивационных потребностей [15, 10] опирается на то, что каждая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности, избежании неприятностей (связанных с невозможностью реализации трех предыдущих). У всех работников они присутствуют, но в разных комбинациях, которые зависят от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации, культуры человека. Данные потребности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени, подвержены кратковременным колебаниям.

      Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных людей. Человек, ориентированный на достижение успеха, желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремиться регулярно получать информацию о достигнутых им результатах. Таких работников отличает высокая организованность. Они ставят перед собой реально достижимые цели, чаще добиваются успеха в их достижении, избегают необоснованного риска. Удовлетворение от труда приносит не столько награда, сколько сам процесс трудовой деятельности, особенно при успешном выполнении задания. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности труда.

      Потребность во власти характеризуется желанием влиять на других людей, контролировать их поведение, быть ответственным за других. Она положительно влияет на эффективность руководства  Люди, у которых преобладает данная потребность, обладают высоким самоконтролем, более преданы своей организации, увлечены своим делом.

      Потребность в принадлежности. Люди, с преобладающей  данной потребностью, достигают высоких результатов при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия.

      А. Маслоу в теории иерархии потребностей [20, 15, 19] предположил, что все люди постоянно ощущают какие–либо потребности, которые побуждают их к действию. На каждого человека влияет целый комплекс потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии (пирамиды):

      1. Физиологические потребности.

      2. Потребности в безопасности, в  завтрашнем дне.

      3. Социальные потребности.

      4. Потребности в уважении, в признании.

      5. Потребность в самореализации.

      Обычно  человек испытывает одновременно несколько  взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых определяет его поведение. Руководителю необходимо хорошо знать уровень потребностей своего подчиненного, тип потребностей, который будет доминировать у него в ближайшем будущем. Основываясь на данном знании можно подобрать и применить соответствующий мотиватор для повышения эффективности трудовой деятельности работника. Потребности первых четырех уровней имеют предел степени удовлетворения, потребности пятого уровня безграничны. Удовлетворение низшей потребности приводит к актуализации более высшей. Удовлетворение потребностей более высшего уровня при наличии неудовлетворенных потребностей низшего уровня является бесполезным. Поэтому нужно стремиться к достаточному удовлетворению базовых потребностей. Основной задачей каждого человека представляется в удовлетворении потребности в самореализации т.е. в достижении максимально возможного индивидуального совершенства и раскрытия своих творческих способностей.

      Проанализировав работы исследователей в области  менеджмента и мотивации персонала, Маслоу предложил концепцию просвещенного менеджмента, которая характеризуется поиском условий для того, чтобы цели индивида совпадали с целями организации [20].

      Основная  критика в адрес данной теории строиться на том, что не у всех людей существует предложенная иерархия потребностей, что соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. В теории также не учитывается тот факт, что у некоторых людей может преобладать сразу несколько потребностей.  Сам автор в течение жизни дополнял свою теорию, считая ее незавершенной.

      Теория  двух факторов («мотивационно-гигиеническая модель») Ф. Герцберга [15, 10, 19]. Автор теории в ходе своих исследований выявил два вида факторов, влияющих на труд работников:

      - гигиенические факторы. Они не  вызывают удовлетворения трудом  у работников, но их отсутствие порождает неудовлетворенность трудом. К ним относятся: отношения работника с коллегами, начальством, подчиненными, нравственный климат в организации, вознаграждение (при фиксированной оплате труда), способности руководителя, физические условия труда, стабильность рабочего места;

      - мотиваторы (мотивационные факторы). Они вызывают удовлетворенность  трудом, высокую мотивацию к эффективной трудовой деятельности. К ним относятся: признание, интересное содержание труда, самостоятельность, ответственность, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

      Соотношение гигиенических факторов и мотиваторов  графически представлено на рис. 2.1.                      

                                                    Удовлетворенность

                                                                   (У) – гигиенические факторы 

       Отсутствие неудовлетворенности                                  Рост производительности труда (при                    наличии факторов гигиены)

                                                                                         (Х) – мотиваторы 

      Неудовлетворенность                                 Неудовлетворенность 
 

      Рис. 2.1. Соотношение гигиенических и мотивационных факторов. 

      Герцберг  и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избегание страданий и психологического роста. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличие гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью введения мотиваторов. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие гигиенических факторов. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как должное и не оказывает мотивационного воздействия. Удовлетворенность работой – это порождение труда, неудовлетворенность – порождение условий труда. С целью увеличения положительной мотивации персонала администрация должна заботиться о благоприятном воздействии и тех и других факторов, но главным образом мотиваторов. Исследования, проведенные в соответствии с теорией Герцберга во многих странах, показали, что среди всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, более 80% - мотиваторы; из факторов, влияющих на неудовлетворенность 70% - гигиенические. Роль различных мотиваторов труда существенно зависит от имеющихся в данное время общественных отношений, выполняемой деятельности, направленности личности, половых и социальных различий субъектов труда [8]. Теория Герцберга подверглась критике за «излишнюю упрощенность мотивационного комплекса трудовой деятельности».

      Другой  подход предложил С.Адамс в теории справедливости [15]. Он утверждал то, что социальное взаимодействие в организации происходит подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой вклад – это труд, опыт, управление, образование, возраст, что является «входом» в систему взаимодействия. «Выходом» из системы становиться оплата труда. Удовлетворенность трудом, социальные услуги, безопасность труда - это все предоставляет работодатель. Работник оценивает свое положение, задавая себе вопросы: «Что я даю?» и «Что я получаю по сравнению с такими же, как я?». В своей оценке он стремиться к равновесию между «входом» и «выходом». В этом главным критерием оценки является сравнение показателей «входа» и «выхода у других работников, выполняющих аналогичную работу. Нормальные трудовые взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются, когда есть распределительная справедливость: вознаграждение \ вклад сотрудника А = вознаграждение \ вклад сотрудника Б. Каждый сотрудник сравнивает соотношение своих вознаграждения и  затрат с соотношением их у других и в результате сравнения определяет, была ли проявлена по отношению к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты, приводящее к возмущению работника, так и в форме переплаты, порождающей чувство вины. Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение вызывает у работника определенное поведение, направленное на устранение неравенства и несправедливости. Выходом из создавшегося положения может быть то, что: сотрудник уменьшит или увеличит свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости; он постарается изменить свой доход (приработок на стороне, разговор с начальством); работник постарается переоценить соотношение вклада и отдачи; постарается подействовать на работника, выбранного в качестве эталонного сравнения; исполнитель работ выберет другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется в его пользу; просто уволиться.