- если соглашение не будет достигнуто,
как это отразится на интересах обеих
сторон?
- в чем состоит взаимозависимость
оппонентов и как это выражается внешне?
2. Первоначальный выбор позиции
(официальные заявления участников
переговоров). Эта стадия позволяет
реализовать две цели участников переговорного
процесса: показать оппонентам, что их
интересы вам известны и вы их учитываете;
определить поле для маневра и попытаться
оставить в нем как можно больше места
для себя.
Обычно переговоры начинаются
с заявления обеих сторон об их желании
желаниях и интересах. При помощи фактов
и принципиальной аргументации (например
«задачи компании», «общий интерес») стороны
пытаются укрепить свои позиции.
Если переговоры проходят с участием
посредника (ведущего, переговорника),
то он должен каждой стороне дать возможность
высказать и сделать все от него зависящее,
чтобы оппоненты не перебивали друг друга.
Кроме того, ведущий определяет факторы
сдерживания сторон и управляет
ими: допустимое время на обсуждаемые
вопросы, последствия от невозможности
прийти к компромиссу. Предлагает способы
принятия решений: простое большинство,
консенсус. Определяет процедурные вопросы.
3. Третий этап состоит в поиске
взаимоприемлемого решения, психологической
борьбе.
На этом этапе стороны проверяют
возможности друг друга, насколько реальны
требования каждой из сторон и как их выполнение
может отразиться на интересах другого
участника. Оппоненты представляют факты,
выгодные только им, заявляют о наличии
у них всевозможных альтернатив. Здесь
же возможны различные манипуляции и психологическое
давление на ведущего, захватить инициативы
всеми возможными способами. Цель каждого
из участников - добиться равновесия или
небольшого доминирования.
Задача посредника на данном этапе
- увидеть и привести в действие
возможные комбинации интересов участников,
способствовать внесению большого количества
вариантов решений, направить переговоры
в русло поиска конкретных предложений.
В случае, если переговоры начинают приобретать
резкий характер, задевающий одну из сторон,
ведущий должен найти выход из создавшегося
положения.
4. Завершение переговоров или
выход из тупика. К этому этапу
уже существует значительное
количество различных предложений
и вариантов, но соглашение
по ним еще не достигнуто. Время
начинает поджимать, увеличивает напряженность,
требуется принятие какого-либо решения.
Несколько последних уступок, сделанных
обеими сторонами, могут спасти дело. Но
здесь важно для конфликтующих сторон
четко помнить, какие уступки не влияют
на достижение их основной цели, а какие
сводят на нет всю предыдущую работу.
Таким образом, в сложных ситуациях,
где разнообразие подходов и точная
информация являются существенными
для принятия здравого решения, появление
конфликтующих мнений надо даже поощрять
и управлять ситуацией, используя
стиль решения проблем.
Глава 3. Анализ конфликтной
ситуации
Предконфликтная
ситуация, характеристика противоречий
между сотрудниками организации:
На начало
2008 года в организации ЧП «Галактика-Пресс»
наметилась конфликтная ситуация,
вернее даже несколько.
Предконфликтный
период имел место еще в конце
2008 года.
Секретарь, заступивший
на должность в 2004 году стала допускать
больше ошибок и несобранности в
работе, чаще брать больничные листы.
Замешать ее приходилось рекламным агентам,
что также мешало им нормально выполнять
свои обязанности. Клиенты, чьи объявления
или рекламные формы выходили не в срок
и с допущенными неточностями проявляли
недовольство. Издание начало нести убытки.
В компьютерном
отделе в следствии неслаженной работы
амбициозного начальника отдела и подчиненных,
в особенности, графического дизайнера,
также случались сбои в работе. Начальник
отдела упрекала графического дизайнера
в несобранности, медлительности. Также
ее не устраивала чрезмерная религиозность
дизайнера и ее вероисповедание.
Дизайнер
в свою очередь вел агитационные
речи среди остальных работников,
чем раздражала и отвлекала их
от выполнения поставленных обязанностей.
Менеджер
и начальник отдела компьютерной
верстки постоянно обращались к директору с просьбой
четко разграничить их обязанности, сферу
влияния и ответственности.
Наметился ряд
неудач, финансового и правого
характера. Директор стал часто отсутствовать
в командировках. Редактор пыталась
заместить его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая
заново, уже налаженные и контакты.
У второго
рекламного агента, как и секретаря
наметились нервные срывы, переходящие
иногда в плач или неадекватное нервное
поведение. Остальные работники
пытались сохранять спокойствие
и режим работы.
Начало (зарождение)
конфликта в организации:
Поводом для
начала конфликта в организации
ЧП «Галактика-Пресс» стал следующий
инцидент: секретарь допустила ошибку
при приеме рекламного текста у заказчика.
Тот в свою очередь, после выхода
газеты пришел в редакцию и в ультимативной
форме потребовал компенсации за ущерб,
при этом сильно завысив размер компенсации.
В противном случае, он угрожал обращением
в суд. Директор в грубой форме переложил
все притязания на секретаря. Та, в свою
очередь, возмутилась ненормированной
продолжительностью дня и тяжелыми условиями
труда (работа с компьютерной техникой
старого образца сказывалась на здоровье).
Таким образом,
мы видим зарождение межличностного
конфликта, причиной которого стала
потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных
условиях труда. Это пример столкновения
потребностей, внутренних неантогонистических
противоречий, важный для конкретного
работника, приводящий к реальному конфликту.
Объективными
элементами конфликта выступают
злоупотребления администрацией свободным
временем работника, а субъективными -
слабость его нервной системы, подверженность
стрессам, быстрая утомляемость и высокая
потребность в отдыхе.
Основными участниками
стали директор организации, его
подчиненный - секретарь (инициатор) и заказчик, выступивший
организатором. Остальные специалисты,
присутствовавшие при этом происшествии
стали косвенными его участниками, третей
стороной.
Данный конфликт
может иметь в перспективе
как конструктивные, так и деструктивные
последствия.
Первым деструктивным последствием
стало разрастание конфликта и образование
нового - межгруппового.
Рекламные агенты
и менеджер (пособники первой стороны)
примкнули к требованиям секретаря,
поддержав ее в столкновении. На
строну администрации же встали начальник компьютерного отдела
и редактор (пособники второй стороны).
Мастера по компьютерной верстке, как
и графический дизайнер, журналист и остальные
работники предпочти удерживать нейтралитет
(посредники). При этом у оппонентов не
вполне соответствует ранг.
Причинами разрастания
конфликтов стали объективные и
субъективные противоречия, вызванные
непродуманной политикой администрации
по отношению к распределению
обязанностей в системе управления,
личностные качества участников.
Цель первой
стороны является улучшении условий труда
и распределения обязанностей, а целью
второй стороны сохранение сложившихся
порядков и угнетение оппозиционных настроений,
поддержание нормальной работы и существования
организации.
Развитие
конфликта в организации:
Динамика
конфликта стремительная. Его эскалация
происходит быстро и не прогнозировано.
При этом открываются в большей мере его
деструктивные функции на межгрупповом
и личностном уровне.
Директор
и редактор угрожают несогласным
работникам штрафными санкциями
вплоть до увольнения. При этом они не
готовы пойти на такой решительный шаг,
нежелание потерять компетентных сотруднков
и подвергнуть опасности все предприятие
еще больше усиливает эмоциональное напряжение.
Секретарь обращается к юристу, обнародует
конфликт.
Между двумя группами структурных
подразделений устанавливается «война»
от открытых скандалов, до причинения
скрытых неприятностей. Нейтральные участники
пытаются наладить контакт между сторонами
конфликта, но на данном этапе это ни к
чему не приводит. У самых незащищенных,
как секретарь, второй мастер по компьютерной
верстке, второй рекламный агент развиваются
тревожность, пессимум, неуверенность
в собственных силах и мысли об увольнении
по собственному желанию.
Но нужно
отметить и положительную функцию
конфликта - информационную. Теперь
администрация обратила внимание на проблемы.
Исследование
конфликта и возможные методы
разрешения:
В первую очередь
обязанность исследовать конфликт
ложиться на менеджера и администрацию.
На системной основе, объединив разные
методы, она должна определить
причины, функции, динамику конфликту,
а затем разработать меры по его разрешению.
Благодаря эмпирическому
и ситуативному подходу путем
наблюдения, опросов и анализирую
результаты деятельности организации
на период конфликта менеджер подбирает классификацию
конфликта и составляет приблизительный
прогноз.
В случае с
ЧП «Галактика-Пресс» необходимо найти
индивидуальный подход к каждому
из сотрудников и воздействуя
на них устранить причины возникновения
конфликта. Заставить администрацию пойти на уступки, а подчиненных
согласится на компромисс, и пересмотреть
свои взаимоотношения.
Менеджер
в первую очередь обязан отбросить
все свои эмоции и составить схему
описанных ранее личностных качеств,
вывести условный тип работников
и составить план мероприятий для разрешения
конфликта.
Так директор
относится к типу «паровой каток».
Если предмет конфликта принципиально
не играет роли для вас, то лучше
уклониться от него или проявить гибкость.
Уйти с пути или уступить этому
сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник
иного подхода, должен начать с того, чтобы
дать такому человеку «выпустить пар»,
разрядиться и вернуться в нормальное
расположение духа.
К типу «Скрытый
агрессор» («снайпер») - принадлежат
редактор и начальник компьютерного
отдела. Они стараются причинять
окружающим неприятности, навязать ощущение
дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям,
сплетням и другим скрытым проявлениям
агрессии.
В случае, если
принято решение не уклоняться и
не терпеть такого индивида -- то самый
подходящий вариант -- выявить
конкретный факт причинения ущерба, а
затем скрытые причины. После чего дать
понять агрессору, что вы, как руководитель
выше этого, употребив фразу наподобие:
«Чего вы добиваетесь этим?». Если он начнет
отрицать факты, следует предъявить доказательства.
Секретарь, как
и первый рекламный агент относятся
к типу «разгневанный ребенок» («взрывной
человек»). Такой тип поведения
характерен для работника беспомощного,
эмоционального неустойчивого и
незащищенного. А агрессия лишь способ
удержать ситуацию под контролем.
Главный принцип,
которого следует придерживаться для
того, чтобы избежать развития конфликта
(если принято решение не уклоняться
от него совсем), дать человеку возможность
накричаться, дать выход его эмоциям.
Затем следует убедить его в том, что вы внимательно
слушаете его. Необходимо также дать ему
понять, что он контролирует ситуацию,
и тем самым умиротворить сотрудника.
Сама менеджер
принадлежит к типу «сверхпокладистого».
Работника. Весьма выгодный тип работника,
но даже они временами способны спровоцировать
значительный конфликт в организации
Директор, разрядившись
обязан знать истинное мнение менеджера
и его реальные способности, его
силы и потенциал. Следует сообщить,
что больше всего он недоволен
не невыполнением работы, вследствие конфликта, а
непоследовательностью и неправдивой
информацией, отсутствием доверия.