Анализ конфликтной ситуации

По характеру конфликты принято  делить на объективные и субъективные.

Первые связаны с реальными  проблемами и недостатками, возникающими в процессе в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др. Таким образом, водном случае у конфликта существует объект, в другом – субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, ног и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты, как правило, связаны с недостатком в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты  бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвой, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Обычно конструктивные конфликты  возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Например, руководители разных подразделений организации (по горизонтали или вертикали) по-своему видят желаемое состояние объекта их деятельности в будущем. Развитие такого конфликта усиливает процесс активного обмена информацией, согласования позиций и при желании может привести к более эффективному решению стоящей перед коллективом общей задачи.

Наличие у конфликта позитивных свойств иногда служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно инициируются для достижения положительного эффекта. В частности, визирование  документа в разных службах –  один из подобных случаев.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного  конфликта в деструктивный, как  и вообще возникновение отдельных  видов конфликтов, связано с особенностями  личности самих участников. 

 

3.  Причины возникновения конфликтов

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить конфликт и «войти» в него на начальной стадии.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие  конфликты, можно сгруппировать.

Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными  подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликту.

Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых  элементов, т.е. работа одного сотрудника или  коллектива зависит от работы  другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в представлениях  и  ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Правило здесь простое: иметь право - не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие обстоятельства.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например , когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.   

Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни - это всегда негатив и очернение, а поэтому и благоприятная среда для серьёзных конфликтов. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим  распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно чёткие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.⁴

Процесс развития конфликта можно  представить графически (рис. 1.2).

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2. Развитие конфликта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Управление конфликтами

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.⁵

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис.2.1). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение из-за какой-то проблемы, разные подходы к системе ценностей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта следует минимизировать количество его участников, установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Действия руководителя при разрешении конфликта

Существует три точки зрения на конфликт:

1. Конфликт не нужен и наносит  только вред организации. А  поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2. Конфликт – нежелательный,  но распространенный побочный  продукт организации. В этом  случае считается, что менеджер  должен устранить конфликт, где  бы он ни возникал;

3. Конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Менеджеры, придерживающиеся этой точки зрения, полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.  

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его  преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 2.2). 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Управление конфликтами

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Внутриличностный метод заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага.⁶

«Я – высказывание»  может быть полезно в любой обстановке, но оно особо эффективно, когда человек рассержен, раздражён, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного метода  требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем.

Этот метод управления конфликтом построен так, чтобы позволить высказать  личности своё мнение о создавшейся  ситуации, выразить своё пожелания. Он  особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял этот негативно и перешёл в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул всё на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторилось, но портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы  заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моём столе, мне это не нравится. Мне хотелось бы в будущем находить всё, как я оставляю перед уходом».

Компоновка заявления от «я» состоит из:

- Событие. Создавшаяся ситуация с учётом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоциональных выражений.

Можно, например, начать фразу так: «Когда на моём столе разбрасывают мои вещи…», «Когда на меня  повышают  голос…», «Когда  мне не  говорят, что  я был вызван  к начальнику …».

- Реакция индивида. Чёткое высказывание, почему  Вас раздражают  именно такие поступки  окружающих, помогает им понять Вас, а когда Вы говорите от  «Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

 Реакция  может быть и эмоциональной, например:  «…я обижен(а)  на Вас»,  «…я буду считать, что меня Вы не понимаете»,  «…я  решаю всё  делать сам(а)».

- Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта. Правильно составленное  «Я – высказывание» считает то, в котором пожелания индивида не сводятся в тому, чтобы партнёр сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения  полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования  и т.д.⁷

     К таким методам относятся:

          - Разъяснение  требований  к  работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

          Каждый  специалист должен чётко предоставлять,  какие результаты от него требуются,  в чём состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод  реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

        - Координационные и интеграционные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Один из самых распространённых методов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

          Если  два или более подчинённых  имеют разногласия по какому-либо  вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Этот метод  облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи  решения он должен исполнять.

          Не менее  полезны средства интеграции, такие  как межфункциональные группы, целевые  группы.

        Например, когда в одной из компаний назрел  конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – то была организована  промежуточная служба, координирующая  объёмы  заказов и продаж.