Организационная структура предприятия

    Среди недостатков линейной структуры отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления   

[4, C. 258].

    Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опят по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять [5, C. 55] 

2. Функциональная  структура  (рис. 1.2)

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.2

     Функциональная  структура управления [3, C. 98] 

    Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления [5, C. 258].

    Создание  функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности  деятельности того или иного подразделения  соответствует наиболее важным  направлениям деятельности всего предприятия.

    Традиционные  функциональные подразделения предприятия  – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области  функций, имеющиеся на каждом предприятии  для обеспечения достижения его  целей.

    Если  размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения. Суть заключается в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства [4, C. 259].

    Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений

[4, C. 260].

    К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности [4, C. 259].

    Основные  преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей  по оперативному управлению производством  в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности [5, C. 56].

    Недостатки  функциональной структуры. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия,  поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной [4, C. 259].

    Также к числу недостатков  можно отнести:

    - трудности поддержания постоянных  взаимосвязей между различными  функциональными службами;

    - длительную процедуру принятия  решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

    - снижение ответственности исполнителей  за работу в результате обезличивания  в выполнении ими своих обязанностей, так как каждый исполнитель  получает указания от нескольких  руководителей;

    - дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

3. Линейно-функциональная структура (Рис. 1.3)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 1.3

    Линейно-функциональная структура управления [6, C. 48] 

    Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

    Основным  достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных  функций и тем самым компетентность управления в целом [4, C. 260].

    Использование линейно-функциональной структуры  эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и  редко меняющиеся функции. Все достоинства  проявляются в управлении организациями  с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки  и техники [2, C. 85].

    Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределений функций управления между руководящим персоналом [7, C. 98].

    Недостатки линейно-функциональной структуры усугубляются на практике за счет:

    - несоответствия между ответственностью  и полномочиями у руководителей  разных уровней и подразделений;

    -  превышение норм управляемости   у директоров и их заместителей;

    -  формирование нерациональных информационных  потоков;

    - чрезмерная централизация специфики  работы различных подразделений;

    -  слабые связи между функциональными  подразделениями;

    - отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов [7, C. 99].

4. Линейно-штабная структура (Рис. 1.4)

    При дополнении линейно-функциональной структуры  штабным органом образуется линейно-штабная  организационная структура управлении.

    Линейно-штабная  (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации [8, C. 113].

    Штаб  подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать  решения, а лишь выполняет функции  совещательного органа, готовящего проекты  решений.

    

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1.4

Линейно-штабная  структура управления [6, C. 48] 
 

    Такая структура благодаря объединению  функциональных специалистов в одном  органе управления обеспечивает оперативность  и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

    Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключается в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

    Однако  управленческие системы   с линейно-штабной  структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и так далее). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

    Линейно-штабная  структура управления создается  для ликвидации последствий стихийных  бедствий, оперативного решения неординарных задач [8, C. 38].

5. Дивизионная структура (Рис. 1.5)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.5

     Дивизионная структура управления [8, C. 114] 

    Первые  разработки концепции и начало внедрения  дивизионных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.

    Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизионной  структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения [5, C. 59].

    Производственные  отделения могут строится по трем критериям:

1. По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам;
2. По ориентации на потребителя (потребительская ориентация);
3. По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

    Соответственно  модернизация дивизионных структур являются дивизионно-региональная, дивизионно-технологическая  и дивизионно-продуктовая структуры управления [5, C. 59].

6. Матричная структура (Рис. 1.6)

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.6

     Матричная структура управления [9, C. 113] 

     Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

     Матричная структура управления сохраняет  преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она  нацелена на взаимную согласованность  работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

    Таким образом, главным принципом организации  матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.          

    Преимущество  матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.