Общая концепция управления качеством

   Участие в конкурсе качества привлекательно, прежде всего, своей престижностью. На уровне общества присуждение премии качества — это признание заслуг организации в области совершенствования качества. Приз с эмблемой Российской премии по качеству и диплом — это фактически сертификат лидерства вашего предприятия в области управления качеством, умелое использование которого в различных мероприятиях (прежде всего в рекламе) может значительно повысить конкурентоспособность продукции и самого предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Практическая  часть

1. Управление  качеством в компании «Тойота»

   Успех фирмы Тойота уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Тойоты стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации. В чем же успех компании? Далее постараемся найти ответ на этот вопрос.

   Компания  «Тойота мотор корпорейшн» (далее  — Тойота) была основана в 1937 г. под  названием «Автомобили Японии». Тогда же Тойота взяла себе одним из основных правил поставлять превосходную продукцию, отвечающую потребностям клиентов, вовремя и по разумной цене. Сегодня потребители более 160 стран мира ездят на машинах Тойоты. Очень важную роль в росте компании за эти годы сыграли всеобщий контроль качества (TQC —Total Quality Control) и всеобщий менеджмент качеств (TQM — Total Quality Management).

   В 1961 г., вводя TQC, Тойота преследовала две  цели. Первая состояла в том, чтобы  противостоять либерализации торговли, от которой в 60-е годы Японии приходилось нелегко. Другими словами, предприятия Японии боялись экономического натиска дешевого высококачественного импорта, который мог бы уничтожить японские предприятия вследствие либерализации торговли. И Тойота не была исключением. В те дни Тойота экспортировала в США машину «Кроун». Хотя она была очень популярна в Японии, в США вследствие жестких условий езды возникали различные проблемы с качеством. Например, при езде с большими скоростями на длинные расстояния в течение многих часов по скоростным трассам от побережья до побережья. Кроме того, цены ее были выше, чем в США и/или в Европе, что снижало уровень продаж.

   Другая  цель состояла в том, чтобы учредить внутреннюю систему качества продукции. Резкий рост автомобилизации во второй половине 50-х годов вел к экспансии организации, но без последующей потери сотрудничества с другими организациями. И работники неквалифицированного труда вызывали задержку в попытках улучшения качества. Эти проблемы вдруг возникли с модификациями моделей в 1960 г., и работа по ним застопорилась.

   Опираясь  на эти две цели, Тойота ввела TQC и  продвигала его по следующим направлениям:

- встраивание  качества в производственную  линию (чтобы минимизировать контроль  готового изделия);

- одновременный  контроль качества и стоимости (чтобы сделать качественное изделие при низких затратах);

- межфункциональный  менеджмент качества и стоимости; 

- система  менеджмента политики (чтобы развернуть  политику высшего руководства  по всей компании).

   В результате этих действий Тойота преуспела в построении спокойной командной работы с организациями, которые помогали достичь улучшений и стабилизировать качество продукции при снижении затрат. Таким образом, модифицированная модель достигла в 1964 г. огромного успеха, и не только в Японии, но и в США и Европе, что придало Тойоте имидж японского производителя высококлассного автомобиля. Как признание этих достижений, Тойота получила в 1965 г. приз Деминга. Система менеджмента компании, основанная на качестве и стоимости, была затем высоко оценена в Японии, что оказало большое влияние на работы предприятий в рамках TQC в последующие годы. Больше того, эта система менеджмента была широко одобрена предприятиями США и Европы как межфункциональная система менеджмента. На рисунке 3.1 схематично обрисована эта система.

Рисунок 3.1 –  Концептуальная схема межфункциональной  системы менеджмента 

   После получения приза Деминга TQC был  распространен на всю группу компаний Тойота, ее деловых партнеров и  дилеров с тем, чтобы вести  менеджмент, ориентированный на качество и клиентов. Соответственно, многие компании группы Тойота подверглись корпоративному улучшению качества при одновременном повышении их гибкости, что позволило противостоять переменам.

   Введение TQC привело к созданию системы  обеспечения качества в ее современном виде. Но потребности общества и усиление конкуренции на рынках товаров и услуг вызывали необходимость в дальнейшем повышении качества. Поэтому был сформирован корпоративный комитет по повышению удовлетворенности потребителей во главе с президентом компании. Вся семья компаний Тойота запустила работы в этом направлении в течение трех лет, начиная с 1988 г., под лозунгом: «Чтобы услышать клиентов, идите к ним». О достижении поставленной задачи свидетельствует машина «Лексус», которая заняла высокую позицию в результатах обследования удовлетворенности потребителей, проведенного в США компанией JD Power в 1991 г. Хотя впоследствии упомянутый комитет был распущен, эти работы были очень важны в том отношении, что благодаря им была осознана необходимость ставить клиента на первое место.

   Благодаря введению TQC в 1961 г. Тойота преодолела серьезные  трудности, в том числе либерализацию  торговли, нефтяной кризис, падение  иены и многое другое. TQC эффективно функционировал по всему процессу производства как инструмент повышения корпоративного качества. И эта практика не ограничивалась только Тойотой. Ряд японских предприятий достигли аналогичных результатов, внедряя их собственный TQC. Другими словами, TQC полностью доказал свою эффективность в улучшении качества. В течение 90-х годов продвигающаяся глобализация вызвала необходимость обратиться к изменению менеджмента в связи с появлением так называемой мегаконкуренции.

   Тойота  начала пересматривать и преобразовывать  методы традиционного TQC в новый набор работ, более подходящий для современного менеджмента. В соответствии с этим TQC был в 1995 г. заменен на TQM таким образом, чтобы последний мог быть признан повсеместно в мире. Задача состояла в том, чтобы ввести менеджмент инноваций с целью купировать изменения окружающей обстановки. Работы по TQM были направлены на исправление слабых мест в традиционном TQC, повышение корпоративного качества и введение улучшений и реструктуризации. TQM определяется как проведение работ, нацеленных на достижение такого качества, которое позволяет гибко реагировать на изменение окружающей среды и может быть обеспечено стимулированием общей жизнеспособности работников и организации в целом. В основе работ по TQM лежат три фундаментальные концепции:

1.Фокус  на потребителя, понимаемый как привлечение потребителя (customer-in) к определению необходимого уровня качества;

2.Непрерывный  кайзен, понимаемый как проведение  творческих работ по улучшению;

3.Тотальное  вовлечение работников, понимаемое  как достижение автономной и общей оптимизации (рис.3.2).

Рисунок 3.2 – Концептуальная схема TQM в компании Тойота 

   Рассмотрим  три концепции TQM в компании Тойота. Эти три концепции вынашивались Тойотой в течение ряда лет. Представляется, что сегодня эти концепции  поддерживаются во всем мире. В их основе лежат следующие соображения: принятие во внимание точек зрения потребителей при выполнении работ; убежденность в том, что работники Тойоты способны преодолевать организационные барьеры, а также усиливать и расширять бригадную работу. Кроме того, их движение в направлении постоянного улучшения и творчество, рождаемое чувством солидарности, возрастают, в результате чего повышается общая жизнестойкость работников и организации в целом, что позволяет корпорации более гибко отслеживать изменения окружающей среды. Именно в этом скрыт секрет успешного продвижения работ по TQM.

   Кайзен, или, как он называется по-английски, улучшение, есть одно из преимуществ  японских предприятий, в частности  предприятий-изготовителей. Большинство  из них продвигали работы по улучшениям, исходя из понимания, что никакой продукт, процесс или система не могут быть все время совершенными («Все, что может портиться, портится»). Тойота, в свою очередь, с самого начала была убеждена, что работа в направлении непрерывного улучшения ведет к инновациям. То есть, следует сказать: «Если ничего не улучшать, то никаких новшеств и не будет». Именно это положение служило побудительным мотивом для работников постоянно вносить улучшения[7].

   Когда улучшения внедряются внутри какой-либо одной организационной единицы компании, они испытывают риск только частной оптимизации. Поэтому Тойота стала создавать бригады по проектам, в которых участвовали многие организационные единицы (и не только внутри компании, но также и партнеры по бизнесу), с целью внедрять снижение затрат, системную конфигурацию, разработку продукции, улучшение качества и другие работы. Таким путем можно было избежать частной оптимизации и быстро внедрять улучшения по всей компании, последовательно повышая удовлетворенность потребителей. Такая система перекрестного сотрудничества, начавшаяся еще во времена получения приза Деминга, все еще продолжает расширяться, отражая уровень компетентности Тойоты[2].

   Одна  из систем, позволяющих поддерживать усилия по улучшению, — это «Система творческих предложений», в которой участвуют все работники. Почти все из 700 000 необычных предложений, вносимых каждый год, одобряются и вносят большой вклад в повышение качества, снижение стоимости и участие в управлении и осведомленность работников. В прошлом предложения стимулировались необходимостью улучшения осведомленности работников, позже повернулись к улучшению качества. Это дало увеличение числа предложений в пересчете на одного работника, причем по содержанию эти предложения являются высокоэффективными (рис.3.3).

Рисунок 3.3 – Тенденции в количестве высокоэффективных предложений 

   Тотальное участие означает, что каждый человек  исповедует независимость и творчество, позволяющие выполнять заданные роли при одновременном развитии способностей. Другими словами, участие работников способствует тому, чтобы их собственная автономия и общая оптимизация были совместимыми.

   В Тойоте работы в кружках качества ведутся с 1962 г. На ранней стадии делались попытки расширять диапазон рассматриваемых тем путем постановки вопросов, связанных не только с качеством, но и со снижением затрат, с техническим обслуживанием и безопасностью. Однако в ходе проведения этих работ начали возникать проблемы, связанные, в том числе, с потерей привлекательности этих работ вследствие того, что все внимание обращалось исключительно на достижение результата. Появлялось ощущение невозможности сделать что-либо, управление работами и отслеживание их исполнения были недостаточными, а, кроме того, они начали сводиться к простому формализму. В связи с такими обстоятельствами в 1990-е годы были разработаны «Новые темы работ для кружков контроля качества», в которых участвовали все работники. Была сделана попытка изменить качество работ, изыскивая пути истинного удовлетворения работой каждого работника, играющего ведущую роль. В результате число людей, выражавших желание продолжать кружки контроля качества, росло с каждым годом. Таким образом, кружки контроля качества, опять стали тем инструментом, который приносит истинное удовлетворение работой и способствует персональному росту.

   Традиционно работы Тойоты по TQM центрировались на совершенствовании менеджмента  качества продукции и улучшении  качества услуг. В будущем, однако, Тойота намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребности клиентов и качество менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах[8].

Отвечая на вопрос, в чем же секрет успеха компании Тойота, нужно отметить, что фундаментальная основа Тойоты — в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал — квалифицированный, трудолюбивый, ответственный — ключ к успеху любой компании.

Соблюдение всех методов управления качества и дружная работа квалифицированного персонала вывели Тойоту на третье место в мире по количеству продаж.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

   В качестве вывода необходимо сказать, что  качество – задача номер один в условиях рыночной экономики. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

   Мы  ознакомились с основными достижениями теории и практики менеджмента качества, показали необходимость использования  этих достижений во всех сферах деятельности фирм независимо от их отраслевой принадлежности, отразили мировой и отечественный опыт решения проблем управления качеством. Рассмотрели пример использования методов управления качеством в компании Тойота. Именно работы по совершенствованию менеджмента качества продукции и улучшению качества услуг, позволили компании выйти на ведущее место среди своих конкурентов.

   С сожалением стоит отметить, что российские предприятия пока еще отстают в области применения современных методов менеджмента качества.

   Проблема  качества в России требует взаимодействия ученых, инженеров, менеджеров. Многие из задач управления качеством предполагают серьезную подготовку менеджеров в  области экономического и статистического  образования[4].

     Между тем, повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как к образу жизни.