Методи стимулювання праці у сфері послуг

     Прагніть  ліквідувати сумісництво, якщо це завдає шкоди готелі. Справа може полягати тільки в незручному режимі роботи або низькій зарплаті.

     Уникайте  кумівства - воно знижує якість роботи співробітників і підриває авторитет  керівника в тому випадку, якщо його родичі не бажають або не можуть працювати як належить. Але і тоді, коли вони працюють добре, перша ж  помилка послужить сигналом до халатності для інших працівників. Крім того, не працюючи з родичами, легше уникнути пліток і зайвого освітлення в  колективі особисте життя керівника. Рада виключається, якщо у фірмі  працюють одні родичі.[14]

     Відносно  привілеїв доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників готелю: Скорочення спеціального дорого канцелярського обладнання для начальства, заборона музики на робочому місці, крім тих місць, де не потрібно розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, Включаючи телефон, заборона найму  штатних психологів або проведення психологічних досліджень для начальства; чесність у будь-яких відносинах, відмова  від приязних і фамільярний відносин усередині готелю між начальником  і підлеглим (у запобігання несправедливості до хороших, Але не симпатичним керівнику  працівникам); відмова від постійного залучення нових співробітників; відмову від умовностей у всіх областях діяльності, обтяжуючих її і  внутрішньофірмове спілкування в готелі.

     Створення та підтримка в оптимальному стані  системи зворотного зв'язку в колективі  дозволить подолати будь-які негативні  моменти в життєдіяльності готелю через інформацію від співробітників.

     Рекомендації  щодо стимулювання персоналу

     Вивчення  практичної діяльності готелю дозволяє виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і  участі в прибутках:

     - Безпосередня і тісний зв'язок  з досягнутими успіхами в роботі  у вигляді доходу від зростання  прибутку, вираженого у відсотках  для кожного працівника;

     - Заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання  плану, внесені в систему бухгалтерського  обліку;

     - Відсутність «стелі» для премій, Заснованих на участі в прибутках;

     - Відповідність зарплати реальному  внеску співробітника в успіху  готелю і розумним життєвим  витрат;

     - Обмеження базових окладів для  керівників вищого рівня;

     - Принцип матеріального стимулювання  поширюється на всіх працівників  готелю і носить постійний  характер;

     - Жорстка схема нарахування премій, що включає лише три категорії  оцінок результатів роботи для  кожного працівника (добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;

     - Кожна премія вручається безпосереднім  начальником і супроводжується  бесідою і поздоровленнями; з  працівниками, що не одержали  премії, Бесіда з приводу підстави  для позбавлення премії проводиться  обов'язково і наодинці;

     - Не повинно бути ніяких виплат, які не залежать від результатів  роботи; краще не преміювати взагалі  нікого;

     - Погані працівники не можуть  бути премійовані ні в якому  разі і ні яким чином;

     - Ніколи не можна карати матеріально  працівників, Які допустили помилки  з вини керівництва, навіть  у дні криз. Якщо працівник  виконує роботу на своїй ділянці  відмінно, він повинен бути заохочений;

     - В готелі не повинно бути  ніяких секретних чи зайвих  накладних витрат, що негативно  впливають на преміальну систему.[11]

     Крім  преміальної системи повинна  існувати система регулярного перегляду  зарплат у два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього і за згодою колективу етапи можна  поміняти місцями.

     Важливо пам'ятати, що оплата праці керівника  не повинна бути вище більш ніж  в 2 рази оплати праці провідних фахівців, так як обсяг управлінської роботи не настільки великий, щоб його висловлювала настільки велика грошова сума.

     Коли  потрібно підвищити співробітника  на посаді, часто здається, що в готелі немає людини, здатної зайняти  вакантний пост. У такому випадку, слід знайти такого, який відповідав би вимогам лише на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати  людину з боку неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, тому що навіть через тривалий проміжок часу він  все ще буде знайомитися з секретами  діяльності готелю. Також не варто  призначати на більш високу посаду працівників, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: Потенціал  має в своєму розпорядженні до ліні і багато шансів за те, що працівник  провалить доручену справу. Якщо вирішено піти правилом 50%, то з наявних кандидатур намагайтеся вибрати лідера (формального  чи неформального), так як саме йому забезпечена підтримка колективу  у разі провалу.[10]

     Приділяючи  належну увагу на професійну підготовку та перепідготовку співробітників, необхідно  пам'ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше теоретичних  лекцій. Навчіть підлеглого працювати  так: Всебічно просвітіть його відносно теорії справи і відправте на робоче місце, не направляючи і підказуючи йому до тих пір, поки він сам не звернеться за допомогою. А ще краще - підіть у відпустку.

     Ніколи  не економте на зарплаті хорошим працівникам. Однією відданості готелі недостатньо  для тривалої роботи в ній. Нижчі  потреби також обов'язково повинні  бути задоволені, особливо коли вони пов'язані  з такими вищими потребами, як потреба  в повазі і визнання, яка в наш  час базується на розмірі окладу.

     Обов'язково має існувати регулярний контроль результатів  діяльності всіх працівників у будь-якій формі, прийнятною і керівником і  підлеглими, з основною метою - запобіганням помилок або їх виправленням на самій  ранній стадії виникнення.[8] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Висновок

     Активізація діяльності управлінського персоналу  сучасного сервісного підприємства є однією з найважливіших функцій  менеджменту.

     Використання  різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву  туристичної фірми дієву мотивацію  управлінських кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, сприятиме  не тільки функціонування, а й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.

     Успіх будь-якої фірми багато в чому залежить від того, наскільки повно і  було проаналізовано реальний стан справ  в області управління підприємством. Економічні реформи припускають  твердження таких умов господарювання, при яких керівники отримують  умови, які пробудили б у них  інтерес до більш ефективної трудової діяльності. Не можна економити на заробітній платі хорошим працівникам  і оснащенні їхніх робочих  місць. Так при відвідуванні клієнтом даної турфірми, в першу чергу, складає враження про зовнішній вигляд та інтер'єрі приміщення, потім професіоналізм і чуйність працівників, а це буде лише тоді, коли працівники будуть задоволені розміром своєї заробітної плати і обстановкою внутрішньофірмового клімату. Так само необхідно розробляти систему нематеріальних стимулів на підприємстві. Поліпшувати відносини в трудовому колективі. Сьогодні загострюється необхідність рішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі на благо підприємства і суспільства.

     Система морального і матеріального стимулювання праці припускає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих і, як наслідок, підвищення ефективності праці його якості. Для значної кількості  вітчизняних сервісних підприємств  при скороченні в доходах сімей  характерно збільшення в доходах  частки матеріальної винагороди.

     Поділ заробітної плати на основну, яка  виплачується в залежності від займаної посади, і винагороду, яка визначається за результатами індивідуального внеску працівників, сприяє більш об'єктивній оцінці кількості і якості праці  персоналу.

     Вплив системи матеріального стимулювання, що діє в будь-якій організації, в  тому числі сервісної, на мотивацію  і робоче поведінка персоналу  в значній мірі опосередковано тим, наскільки справедливою вона сприймається працівниками, наскільки безпосередньо, на їхню думку, Оплата праці пов'язана  з робочими результатами. Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої  групи, щоб вони не відчули себе обділеними і не почали б працювати гірше.

     Розробка  та впровадження справедливої ​​і  відповідною для сервісної організації  і для працівників системи  оплати за виконану роботу може бути важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання  ефективності та конкурентоспроможності організації в цілому.

     Для того щоб працівники сервісних організацій  сприймали систему оплати та заохочень  як справедливу, можуть бути вжито такі заходи:

     1) виявлення через соціологічні  опитування чинників, що знижують  задоволеність працівників діючої  в організації системою стимулювання  праці та практикою надання  тих чи інших пільг, та прийняття,  у разі необхідності, відповідних  корекційних заходів;

     2) краще інформування працівників  про те, Як розраховується розмір  заохочень (премій, надбавок тощо), кому і за що вони даються;

     3) виявлення в ході особистих  контактів з підлеглими можливої  ​​несправедливості в оплаті працівників, Присудження премій і розподілі інших заохочень для подальшого відновлення справедливості;

     4) постійне відстеження ситуації  на ринку праці та рівня  оплати тих професійних груп, з якими можуть порівнювати  себе працівники, і внесення своєчасних  змін до системи оплати їх  праці. 
 
 
 

     Список  використано літератури:

1. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма: Ученик. - М.: Финансы и статистика, 2003.- 672 с.
2. Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу/ Навч. посібник. - К.: КНСУ, 1998
3. Крамаренко В.. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник. - Кив ЦУЛ, 2003.- 272 с.
4. Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник.– К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 272 с.
5. Мунн Г.Б., Змійов А.О., Зінов'єв Г.О., Самарцев .В., Гаца О.О., Максимець К.П, Роглів
6. Нечаюк Л., Телеш Н.О.  Готельно-ресторанний бізнес: Менеджмент: Навчальний посібник К.: Центр Навчальної літератури, 2003. - 348 с
7. Х. Й. Управління сучасним готельним комплексом: Навч. посіб./За редакцію члена - кор.. НАН України, д.е.н., професора Дорогунцова С.. - К.: Лра , 2005. - 520 с.
8. Ю. А. Пшеничных, А. Э. Саак. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: П. 512 с.
9. http://pda.coolreferat.com/Управление_персоналом_в_гостиничном_бизнесе_часть=4
10. http://tourlib.net
11. http://revolution.allbest.ru
12. http://menegerbook.net/menegment
13. http://www.kodges.ru
14. http://www.knigka.info