Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

p align="justify">извлечены уроки на будущее. Оправдываемые  таким образом действия усиливают

существующее  поведение, особенно когда оно вписывается  в ситуацию. Данный

процесс является источником средств для изменения  самой культуры. Поскольку

люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру

через изменение  в поведении. Однако для успеха этого  процесса необходимо

обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать  свое новое поведение «старой»

культурой.

     Модель Т. Питерса — Р. Уотермана.  Авторы известного бестселлера  «В

поисках успешного  управления» обнаружили связь между  культурой и успехом в

работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав

управленческую  практику, они «вывели» ряд верований  и ценностей корпоративной

культуры, приведших  эти компании к успеху.

     Вера в действия. Согласно этой  ценности, решения принимаются даже  в

условиях  недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

     Связь с потребителем. Для успешно  действующих компаний потребитель

представляет  фокус в их работе, так как именно от него поступает главная

информация  для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину

корпоративной культуры таких фирм.

     Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком

нововведений  и бюрократией, «делятся» на более  мелкие управляемые части и

предоставляют им, а также отдельным индивидам  определенную степень

самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта

культурная  норма поддерживается через распространение  в организации легенд и

историй о  своих собственных героях.

     Производительность зависит от  человека. Данная ценность провозглашает

человека  наиболее важным активом организации. При этом эффективность

организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что

отношение к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных

организаций.

     Знай то, чем управляешь. В соответствии  с этой глубоко укоренившейся

культурной  нормой успешных компаний считается, что  они управляются не из-за

закрытых  дверей кабинетов руководителей, а  через посещение руководителями

управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на

местах их работы.

     Не занимайся тем, чего не  знаешь. Данное положение относится  к разряду

одной из важных характеристик культуры успешно  действующих фирм. Эти фирмы не

признают  диверсификации в сторону от основного  бизнеса.

     Простые структуры и мало управленцев.  Типичным для успешно действующих

компаний  является наличие небольшого числа  уровней управления и сравнительно

небольшого  штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

Положение менеджера в таких компаниях  определяется не количеством его

подчиненных, а его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты.

Согласно  этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень

выполнения  подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

     Одновременная гибкость и жесткость  в организации. Парадокс этого  атрибута

корпоративной культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая

организованность  в них достигается за счет того, что все работники понимают и

верят в  ценности компании. Это их жестко связывает  с компанией и интегрирует  в

нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих»

вмешательств  и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется

новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура

разделяемых культурных ценностей делает возможной  гибкую структуру

административного контроля.

     Модель Т. Парсонса. В общем  виде связь между культурой  и результатами

деятельности  организации представлена в модели американского социолога Т.

Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций,

которые любая  социальная система, в том числе  организация, должна выполнять,

чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы  английских названий этих функций в

аббревиатуре  дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking

(достижение  целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая

организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся

условиям  внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей,

интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и

другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной  культуры являются

наиболее  важными средствами или инструментами  выполнения функций этой модели.

Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей

адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям

и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на

организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений — неизбежное явление  в жизни любой компании в

условиях  современного рынка. И от того, насколько  они будут оперативными и

успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру,

будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого

процесса  правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной  культуры выступают руководители

высшего звена  или акционеры. От них требуется  четкое понимание того, что

подразумевается в их компаниях под корпоративной  культурой, зачем ее надо

менять, и  ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного

процесса, как  правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный

результат преобразований, и эта работа потребует  от них наличия такого

важного качества как умение управлять проектом.

По словам Марины Олешек, заместителя Генерального Директора компании

«Ростелеком»: «и заказчик, и менеджер должны отчетливо  понимать, что эта

работа занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит  от позиции

первых лиц  компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект,

произойдет  не ранее, чем через 2-4 года».

Российская  практика консультационной работы с  предприятиями организованными

на постсоветском  пространстве, позволяет выделить следующие  важные области, в

которых использование  методов исследования и коррекции  корпоративной культуры

сказалось наиболее плодотворным образом на результатах  деятельности

предприятия.

1.      Упрочение авторитета и власти  первых лиц (например, если первые  лица

были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2.      Преодоление подозрений в отношении  первых лиц и создание атмосферы

взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован

на федеральные  деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на

самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным

трудом или  на взятый в банке под проценты кредит);

3.      Комплексная организационная диагностика  с целью выявления слабых мест

в организации  деятельности (менеджменту необходима объективная независимая

комплексная оценка качества своей организационной  работы);

4.      Преодоление внутренних конфликтов  между профессиональными и

иерархическими  группами в организации, в особенности  при внедрении новых

технологий  и методов работы, или реорганизации  существующих (трения между IT

и производственниками, между «людьми процента» и  «людьми оклада», между

менеджментом  и рядовыми сотрудниками и др.);

5.      Диагностика различного отношения  к бизнесу и способу его  ведения

представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и

литовцами);

6.      Диагностика различий в ведении  бизнеса крупными организациями  и

небольшими  организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при

их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских  отношений;

7.      Выявление внутренних конкурентов  и раскола в организации (попытки

одних учредителей  получить большую власть и участие  в бизнесе в ущерб другим,

отколоть  большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести

бизнес организации  на себя или на третьих лиц и  т. п.);

8.      Реструктуризация организации в  саморазвивающуюся и самообучающуюся

организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая  конкуренция, привлечение

дополнительных  внешних ресурсов затруднено);

9.      Осознание факторов, мешающих росту  и развитию менеджеров в

организации на всех уровнях – как отдельным  лицам, так и управленческим

командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре

приходит  к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить

масштабы  деятельности организации и количество работающих в ней людей. В

процессе  работы с корпоративной культурой  происходит нейтрализация мешающих

факторов  и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

10.  Преодоление  кризисов в отношениях между  менеджерами и кризисов личного