Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

разному проявляться  в компаниях одной и той  же отрасли в зависимости от

национальной  культуры, в рамках которой организация  функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из

организаций с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или

нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в  котором нередко таятся «вирусы»

других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы

ее культуры, которая определяется тремя моментами:

·         «глубиной»;

·         той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;

·         ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью

важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями

убеждений и ценностей имеют сильное  «влияние на поведение в организации. В

некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко

ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь  не уменьшают роли каждой

их них. В  других культурах относительные  приоритеты и связи между

разделяемыми  ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность

убеждений оказывает больший эффект на поведение  людей, так как они твердо

знают, какая  ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более  глубокие корни в сознании людей,

она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены

приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на

поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для  организации, но может

также выступать  серьезным препятствием на пути проведения организационных

изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для

реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная  корпоративная культура.

Среди методов  поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

1.      Декларируемые менеджментом лозунги,  включающие миссию, цели, правила

и принципы организации, определяющие ее отношение  к своим членам и обществу;

2.      Ролевое моделирование, выражающееся  в ежедневном поведении

менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя

подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении,

например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других,

менеджер  помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3.      Внешние символы, включающие систему  поощрения, статусные символы,

критерии, лежащие  в основе кадровых решений. Культура в организации может

проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к

определенным  образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников

приоритеты  и указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных

менеджеров  и организации в целом. В этом же направлении работает система

статусных позиций в организации. Так, распределение  привилегий (хороший

кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более

ценимые организацией;

4.      Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением

организации, ее основателями или выдающимися  членами. Многие верования и

ценности, лежащие  в основе культуры организации, выражаются не только через

легенды и  мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через

различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся

стандартные и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в

установленное время и по специальному поводу для  оказания влияния на

поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы

представляют  собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения

могут становиться  корпоративными обрядами, которые работники  интерпретируют

как часть  корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и

спланированные  действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение

влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5.      Что (какие задачи, функции, показатели  и т. д.) является предметом

постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и

что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это

один из наиболее сильных методов поддержания  культуры в организации, так как

своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является

важным и  что ожидается от них. Мера участия  руководителей в тех или иных

церемониях  позволяет подчиненным субъективно  ранжировать эти мероприятия  по

степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко  может быть использован

как для  поддержания, так и для изменения  традиций в организации;

6.      Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных

ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную

культуру  в такой степени, в которой  они себе ее и не представляли. Глубина  и

размах кризиса  могут потребовать от организации  либо усиления существующей

культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной

мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию

у организации  есть две альтернативы: уволить часть  работников или частично

сократить рабочее время при том же числе  занятых. В организациях, где человек

заявлен как  ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой

поступок  руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что,

несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

7.      Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие

на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных

способов  поддержания культуры в организации. На основе каких принципов

руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу  становится видно по

движению  сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут

помочь, а  могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Так, присущая конвейерному производству текучка  кадров на сборочных линиях

побудила  многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к

переходу  к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту.

Важную роль играют критерии для поощрений и  должностного роста. Постоянная

демонстрация  того, что организация неизменно  связывает поощрения и

должностной рост работников с их усердием и  эффективностью, может иметь

огромное  значение для формирования поведения  сотрудников. Некоторые

исследователи считают именно систему поощрений  и наказаний самой важной в

формировании  корпоративной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих  корпоративную

культуру, однако он дает общее представление о  роли менеджмента в ее

создании, а  также о том, что культура организации  — функция целенаправленных

управленческих  действий высшего руководства.

Определяющее  влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших

руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное  —

организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в

сознании  членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения

работников, которые нередко служат более  важным фактором организации

поведения, чем формализованные правила  и требования.

При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования

предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную

сложность. Как правило, изучение и обобщение  конкретных проявлений

корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который

включает  анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко корпоративную

культуру  отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые

превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую

ценностную  атмосферу в организации. Это  подход позволяет получить

количественную  характеристику представлений, доминирующих в организации.

Действительно, ценности имеют непосредственное отношение  к корпоративной

культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как

ценностные  ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами

внутренней  структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей

степени относится  к индивидуальному уровню.

Существует  и ряд других методов изучения корпоративной культуры. Например,

подход, основанный на теории личностных конструктов и  позволяющий определять

её некоторые  количественные характеристики. Используя  этот подход для анализа

основных  координат корпоративных культур  в японских и российских

организациях, удалось выявить скрытые «измерения»  успешности японского

менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам  организационных

преобразований  в России.

     Влияние корпоративной культуры  на эффективность функционирования  организации

Каким образом  корпоративная культура влияет на эффективность  организации?

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение

(внешняя  среда) и технология (внутренняя  среда) были приведены в