Концепция менеджемента человеческих ресурсов

     Но  при этом всегда надо помнить, что  любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

     Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

     Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

     Таким образом, сам факт реализации тактических  изменений второго вида по своей  сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

     Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

     Именно  такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

     При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.

     При плохом стратегическом менеджменте  качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.

     Способность коммерческой организации различать  и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго  вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.

     Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации [19, с. 202-206].

     В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

     Первый  шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

     - окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

     - более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

     Второй  шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

     На  третьем шаге высшее руководство  принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

     Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

     Пятый шаг предусматривает пересмотр  высшим руководством плана осуществления  стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план [17, с. 184-185].

     Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

     Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

     - окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

     - более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

     - приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

     - принятие решения по поводу организационной структуры.

     При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как  изменения будут восприняты, какие  силы будут сопротивляться, какой  стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

     На  рис. 1.2. показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения, существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

     Действительность  для многих предприятий такова, что  они не достигают оптимального сочетания  структуры, культуры, навыков, необходимых  для успешной деятельности.

     Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся  избежать     структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

     

Рис. 1.2. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

      

     Управленческая  культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия  возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

     Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может  хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

     Навыки  и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

     Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

     На  этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая  желаемое с действительным, менеджеры  могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия [5, с. 192-196].

 

      II. Комплексный анализ деятельности и менеджемента человеческих ресурсов ОАО «КамПРЗ» 

     2.1. Общая организационно-экономическая характеристикапредприятия 

     Акционерное общество «Камский прессово-рамный завод», является открытым акционерным обществом, созданным в соответствии с Федеральным  законом «Об акционерных обществах» [3].

     Открытое  акционерное общество «Камский прессово-рамный завод» является дочерним предприятием ОАО «КАМАЗ» и входит в единую технологическую цепочку производства автомобилей «КАМАЗ». Завод является одним из основных подразделений КАМАЗа. Здесь воедино собраны и переплетены различные технологии: порезка металла, штамповка, сварка, окраска. Особенностью производства является универсальное оборудование, специализированная оснастка для каждой детали.

     ОАО «КамПРЗ» существует с 1991 года и в  данный момент в число наиболее динамично развивающихся предприятий Татарстана.

     На  прессово-рамном заводе трудятся 7500 человек. В 2006 году завод реализовал товарной продукции на сумму 4,6 млрд. рублей. На предприятии действует система менеджмента качества, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

     Основными видами деятельности предприятия являются:

     - производство узлов и деталей к автомобилю КАМАЗ: рамы, каркасы кабин, узлы и детали платформы, шасси, двигателя, система выхлопа, топливные баки, воздушные баллоны и другие детали и узлы;

     - производство узлов и деталей к автомобилю «ОКА»: кузов автомобиля, подрамник, топливный бак, детали системы выхлопа газов, детали подвески, детали оперения кузова;

     - производство запасных частей к легковым автомобилям «ВАЗ», «Москвич»: детали подвески, система выхлопа газов, кузовные детали;

     - производство деталей типа «тела вращения», изготавливаемые из калиброванного пруткового металлопроката и изготовление деталей методом холодного выдавливания на прессовом оборудовании.

     На  заводе осуществляется поточное производство, основанное на узловой и технологической специализации с замкнутым циклом изготовления из холоднокатаной, горячекатаной рулонной и листовой стали. Предприятие располагает полным циклом производства - заготовительное, прессовое, сборочно-сварочное, окрасочное, а так же инструментальное производство и производство малых серий и оригинальных деталей. Полный цикл производства позволяет предприятию постоянно поддерживать широкий ассортимент выпускаемой продукции.

     Заготовительное производство производит раскройные работы для производственных цехов, применяющих листовую штамповку. Толщина обрабатываемого металла от 0,7 мм до 15 мм.

     Прессовое производство специализируется на изготовлении деталей методом холодной и горячей  штамповки, является основным производством предприятия. Методом холодной штамповки изготавливаются лонжероны и поперечины рамы, тормозные колодки, детали топливных баков, детали глушителей, воздушных баллонов, закладной арматуры, деталей кабины и оперения кабины, детали микролитражного автомобиля. Производство балки картера ведущих мостов осуществляется методом горячей штамповки.