Концепция менеджемента человеческих ресурсов

     - проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

     - планирование потребности организации в персонале;

     - прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

     - организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

     - подбор и расстановка кадров;

     - разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

     - рационализация затрат на персонал организации;

     - разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

     - организация труда и рабочих мест;

     - разработка программ занятости и социальных программ;

     - эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

     -   управление нововведениями в кадровой работе;

     -   обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

     - анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

     - обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

     -  разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности [18, с. 92].

     Реализация  такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

     В настоящее время выделяют три  концепции стратегии кадровой политики.

     Первая  концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

     Вторая  концепция основывается на том, что  стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

     Третья  концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики [18, c. 100].

     При разработке и реализации стратегии  управления персоналом организации  в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.

     Управление  компетенциями представляет собой  процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

     Технология  управления компетенциями интегрирует  технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

     Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

     Совокупность  знаний предусматривает обладание  информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

     Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

     Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением  в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

     Стереотипы  поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

     Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности (табл. 1.1) [18, с. 33].

     Таблица 1.1.

     Уровни  выраженности компетенции менеджера

     Компетенция имеет понятное для сотрудников  организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

     Вот, например, как описывается компетенция  «Гибкость», присущая работнику:

     - Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.

     - Меняет свои подходы к работе  в соответствии с переменами  внутри и вне организации.

     - Понимает и ценит достоинства  нескольких подходов к решению вопроса.

     - Даже после выбора оптимального  плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.

     - Сохраняет способность к продуктивному  труду даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались [19, с. 21].

     Стратегическое  управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1. [11, с. 186]. 

     

     Рис. 1.1. Структура стратегического управления

     Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

     Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

     - кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

     - организация управления;

     - производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

     - финансы фирмы;

     - маркетинг;

     - организационная культура [11, с. 187].

     Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию [8, c. 93].

     Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

     Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации [12, 155].

     Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.