Аудит персонала организации: теория и методика проведения

• в какой области персонал нуждается в дополнительных знаниях,
• какие навыки нужно исправить,
• что нужно изменить в поведении и др.

     Это один из достаточно эффективных вариантов  изучения удовлетворенности клиента. Суть его состоит в следующем: консультанты приходят в магазин  как покупатели, а затем заполняют  форму установленного образца, по итогам которой комиссия делает анализ сильных  и слабых сторон в обслуживании покупателей. Причем, консультанты выступают не только (и не столько) в роли простых  наблюдателей, а активно участвуют  в процессе продажи «от» и «до», совершая покупки.

     Для заведующих отделами существует своя процедура оценки. На основе должностной  инструкции создан очень удобный  инструментарий, куда включены три  основных блока:

• административно-хозяйственные функции,
• работа с персоналом,
• работа с товаром.

     С каждой заведующей проводится собеседование  именно по этим блокам.

     Результаты  аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист составляется в  одном экземпляре и подписывается  председателем, секретарем и членами  аттестационной комиссии, принявшими участие в оценке. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

     По  результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о  соответствии работника определенной должности и об отнесении к  тому или иному разряду оплаты труда.

     Директор  компании с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок издает приказ о присвоении работнику квалификационной категории. Квалификационная категория  присваивается со дня принятия решения  аттестационной комиссии.

     О принятом руководителем решении  в трудовой книжке делается соответствующая  запись с указанием разряда оплаты по Единой тарифной сетке, но без указания размера ставки/оклада, поскольку  она/он может меняться в связи  с изменением минимальной ставки/оклада первого разряда.

     В случае признания работника не соответствующим  заявленной квалификационной категории  аттестация на ту же или более высокую  квалификационную категорию по заявлению  сотрудника может проводиться не ранее чем через год со дня  принятия соответствующего решения  аттестационной комиссией.

     По  решению аттестационной комиссии о  несоответствии работника занимаемой должности директор компании в праве:

• перевести работника на иную или нижестоящую должность;
• изменить существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты труда, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и пр.;
• организовать обучение для торгового персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения,
• уволить его по результатам данной аттестации.

     Процедура аттестации воспринимается продавцами как стрессовая ситуация, как и  любой экзамен. Чтобы процедура  аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер:

• отработка практических навыков работы с клиентами,
• разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе с покупателями,
• работа с ассортиментом,
• формирование у торгового персонала чувства значимости, вовлеченности.

     Все это позволяет развить чувство  уверенности в себе как в профессионале  своего дела и успешно пройти аттестацию. И самое главное – каждый сотрудник  должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного  уровня, знать критерии оценки и  то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

     Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности  оценки, если четко прописать все  требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные  стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного  характера при проведении аттестации. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Результатом проведения аудита персонала является большой объем достоверной информации, позволяющей сформировать ясное  представление о состоянии кадров в организации, а именно, информация по восприятию сотрудниками работы своих  коллег, внутригрупповые процессы коллектива, проблемы, возникающие у персонала  в процессе выполнения своей работы. На основе этих данных может быть сформирована как система коррекционных мероприятий, так и построена стратегия  развития кадрового потенциала компании. Кроме того, проведение самой процедуры опроса, особенно в части, касающейся предложения своего перечня изменений в организации работы организации, повышает, как показывает опыт, мотивацию персонала к работе, повышая вовлеченность сотрудников в процессы управления компанией. 

     Подводя итоги данной работы, хотелось бы отметить тот факт, что цель кадровой работы любого предприятия заключается  в формировании работоспособного и  конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых  решений и успех работы каждого  подразделения в отдельности  и всего предприятия в целом. А для этого в обязательном порядке необходимо проведение комплексного аудита персонала, который позволяет:

• адекватно расценить потенциальные и реальные возможности каждого члена коллектива,
• разработать планы обучения и развития персонала, систему мотивации и стимулирования сотрудников,
• и в целом, определить уровень работы в прошлом, чтобы способствовать его повышению в будущем (в т.ч. и качества работы).

     Однако  также считается необходимым  добавить, что оценка вызывает у  некоторых (или, возможно даже, у многих) менеджеров затруднения и неприятные чувства. Так бывает только в тех  случаях, когда используется неадекватные методы, либо когда сотрудникам не вполне понятно, зачем нужна оценка их работы и каким образом она  повлияет на их дальнейшее пребывание в организации.

     В общем и целом оценка служит множеству целей, а улучшение ее результатов и эффективность играют все более решающую роль на современном рынке. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации работников, их профессиональном развитии и росте внутри организации. Поэтому эффективная система оценки была и продолжает быть одной из приоритетных задач управления персоналом.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Карташова Л. В., Оделог Ю. Г. Управление персоналом. Оценка эффективности : М. - 2004

2. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом.: М – 2003

3. Крылова А. А., Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия.: М - 2002

4. Музыченко В. А. Управление персоналом. : М. - 2003

5. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. : М. - 2000

6. Р. Уэйн Монди, Р. М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004

7. Михайлова Е. В. Управление компанией, № 10 (29), 2003

8. Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Психология. Словарь. 2-е изд.:

М.1990

9. Я. Л. Морено. Социометрия. : М – 1958

10. Moreno J. L.: The first Book of Group Psychotherapy, 1. Ed. Beacon (N.Y.): Beacon 1932

11. Соколов А. В. Введение в теорию социальной коммуникации.: С-Пб. - 2006

12. Щербина В. В. Социология организаций.: М. - 2003

13. Щербина В. В. Что такое организационная экология? Социологические исследования, 2003 №