Внедрение торгового сервиса как фактор обеспечения конкурентоспособности

   В развитых странах фирменный сервис занимает центральное место в организации отношений между изготовителем и потребителем. Обслуживает технику тот, кто ее производит. Запасные части изготовляются до тех пор, пока работает хотя бы одно изделие (их продажа очень выгодна изготовителям: прибыль при этом в 1,2 – 2 раза выше, чем при первоначальной продаже).

   Коммерческий  успех в большей степени зависит  от качества организации сервиса. Существуют определенные правила организации  эффективного сервиса. 

Таблица 1. Правила организации эффективного сервиса.

 
 
 
 
 
 
 
 

Продолжение Таблицы 1

 

   Существуют  различные варианты организации  сервиса. Однако наиболее часто используются следующие:

• требуемый сервис обеспечивается исключительно персоналом производителя;
• сервис осуществляется персоналом отдельных подразделений (филиалов) производителя;
• для выполнения сервисных работ создается консорциум производителей отдельных товаров, оборудования, деталей и узлов;
• выполнение сервисных мероприятий поручается специализированным фирмам;
• для выполнения сервисных работ привлекаются посредники, гарантирующие полноту и качество сервиса;
• часть сервисных мероприятий выполняет покупатель товара, а другую часть берет на себя одна из указанных выше предпринимательских структур.

   Каждый  из приведенных вариантов организации  сервиса имеет как свои преимущества, так и недостатки. Задача высшего  руководства фирмы выбрать тот  или те из них, которые в наибольшей степени удовлетворяют потребителей, обеспечивают им высокий уровень требуемого сервиса. 

   1.2.Сущность  и оценка конкурентоспособности  предприятия 

     Управление  конкурентоспособностью организации  представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации.

     Конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное  единство двух составляющих: конкурентоспособности  продукции и ресурсного потенциала организации.

     Сущность  конкурентоспособности организации - совокупность трудового и научно-производственного  потенциала организации, способного создавать  и производить продукцию определённого  уровня конкурентоспособности

Рассмотрим понятия конкурентоспособности:

     Таблица 2. Понятия конкурентоспособности

 

     Исследования  показали, что на конкурентоспособность  предприятий значительное воздействие  оказывает научно-технический уровень  и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение  современных средств автоматизации производства и другие факторы макросреды, микросреды и внутренней среды компании. Ее оценка может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли либо производящих одинаковые товары или услуги. Во многом это зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара данное качество предприятия не может быть достигнуто в короткий промежуток времени. Оно достигается лишь при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие, работающее более длительный период на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед предприятием, только входящим на данный рынок или работающим короткий промежуток времени. 
Финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции, как тень за человеком. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия. То есть товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.  
Таким образом,   высокая  конкурентоспособность   предприятия  обусловливается наличием следующих трех признаков: 
1) потребители   довольны и готовы купить повторно продукцию этой организации (потребители возвращаются, а товары нет); 
2) общество, акционеры и партнеры не имеют претензий к организации; 
3) работники гордятся своим участием в деятельности организации, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

     Реальная  конкурентная среда является сложной, многофакторной и динамично изменяющейся системой, поэтому необходимо постоянно совершенствовать методы и способы оценки конкурентоспособности организаций, определяя их потенциал для успешного развития в будущем. 
В зависимости от целей оценки может быть определена прогнозируемая или реальная конкурентоспособность.

• Прогнозируемая конкурентоспособность, — ожидаемая способность товаров удовлетворять потребности.
• Реальная конкурентоспособность — фактическая способность товаров удовлетворять потребности.

   Для расчета прогнозируемой конкурентоспособности  могут быть применены показатели, нормируемые стандартами и ТУ, а также предусмотренные при проектировании и разработке или свойственные товарам, занимающим доминирующее положение на рынке (например, цена лидера или преимущественная цена). Для оценки реальной конкурентоспособности должны определяться действительные значения показателей с помощью эмпирических и эвристических методов (органолептических, измерительных, экспертных и т. п.). 

Таблица 3. Схема комплексной методики оценки конкурентоспособности

 

                                                Продолжение таблицы 3

 

     Анализ  методов оценки конкурентоспособности предприятия 

     1. Методика оценки конкурентоспособности  (КСП) организации на основе  внешних конкурентных преимуществ

     Оценка  КСП организации по данной методике представляет собой сравнение характеристик  организации с аналогичными показателями приоритетных конкурентов (организации, которые занимают наилучшие позиции на данном рынке) с целью определения характеристик, создающих преимущества организации перед конкурентами.

     Конкурентное  преимущество – присущая системе  какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство над конкурентами. Факторы конкурентного преимущества могут быть: материальными и виртуальными, основными и второстепенными, стратегическими и тактическими, техническими, экономическими, организационными, психологическими, наследственными или искусственными (приобретенными).

     Ж.Ж.Ламбен подразделяет все преимущества на 2 группы: внешние и внутренние. Внутренне  конкурентное преимущество – это  преимущество предприятия относительно затрат или управления. Напр., материально-технический и финансово-экономический потенциал предприятия, уровень квалификации персонала, система организации закупок и сбыта. Оценка внутренних преимуществ предусматривает сбор и анализ показателей, которые носят конфиденциальный характер. Такая информация недоступна при внешней ревизии. Поэтому в данной методике исключены внутренние преимущества, оценка КСП организации опирается только на внешние конкурентные преимущества.

     Достоинства данной методики в том, что достаточно  просто провести оценку конкурентоспособности при этом  учитывается мнение потребителей и  легко получить информацию для оценки конкурентоспособности.

     Недостатки  в том, что не учитываются внутренние преимущества предприятия.

     2.Методика  оценки конкурентоспособности предприятия,  основанная на теории эффективной конкуренции (для промышленного предприятия)

     Согласно  теории эффективной конкуренции  наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом  организована работа всех подразделений. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов, в т.ч. ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка 4 групповых показателей КСП.