Разработка компетентностной модели для менеджера отдела обучения организации

Вывод: при создании модели компетенций нужно сформулировать стратегии и цели компании; выделить ключевые задачи деятельности персонала компании; определить непосредственно поведенческие реакции, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач; и выделять из общей массы характеристики и группировать выявленные индикаторы поведения в общие категории.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Этапы разработки и  формирования модели компетенции

Процесс разработки и формирования модели компетенций включает в себя следующие этапы:

• Планирование проекта разработки модели компетенций

На данном этапе производится описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Данный этап  необходим для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте, т.е. зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведёт и т.д.

• Реализация проекта

Целью данного этапа является собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Реализация проекта осуществляется в несколько шагов:

• Формирование проектной группы – создание команды для сбора информации и анализа информации;
• Выбор конкретного метода сбора и анализа информации (методы и их описание см. выше);
• Сбор информации – главной целью данного шага является, во-первых, собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы, а во-вторых, определить те стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.
• Подготовка информации для анализа – главной целью данного этапа является сбор всех данных для проекта модели компетенций, а также кодирование этой информации и оформление классификации стандартов поведения.
• Анализ информации – здесь анализируется смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам. Стоит отметить, что перед тем, как приступить к выполнению этого шага, необходимо разработать рабочую гипотезу или концепцию модели компетенций.
• Проектирование модели компетенций – само создание и оформление модели компетенций. Здесь подбираются названия индивидуальным компетенциям, производится окончательная группировка, даются названия кластерам компетенций, устраняется дублирование в стандартах поведения, прорабатываются уровни модели компетенций и т.д.
• Проверка валидности проекта компетенций – на данном этапе осуществляется контроль компетенций с целью оценки разработанной модели. Поверка валидности проекта компетенций позволяет выявить: во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций? А во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?
• Проверка и завершение модели компетенций

На этапе проверки и завершения модели компетенций происходит регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации (о направлении развития бизнеса, о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы, о новых принципах, ценностях и организации, о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.).

• Запуск модели компетенций в работу.

После того, как модель «утверждена», её можно запускать в работу, однако стоит отметить, что запуск модели и её доступность для пользователей ещё не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций.

Вывод: сам процесс разработки и формирования модели компетенций состоит из планирования проекта разработки модели компетенций, реализации проекта, проверки и завершении модели компетенций и запуска модели компетенций в работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Аналитическое обоснование  компетентностного подхода.

2.1. Краткая характеристика  компании и персонала организации «Canon».

С момента своего основания в 1937 году Canon выросла в компанию мирового уровня и заняла прочные позиции в самых разнообразных сферах, в том числе на рынках решений для бизнеса, продукции для формирования и обработки

изображений для индивидуальных потребителей, оборудования для ТВ-вещания и коммуникаций, медицинских систем и продуктов для промышленного сектора.

Бесконечный поток идей и инноваций помогает Canon оставаться в авангарде отрасли. Покупая нашу продукцию, корпоративные и индивидуальные пользователи делают выбор в пользу надёжных, высокоэффективных и самых передовых технологий.

 

Общая информация о компании

• Компания Canon Inc. основана в 1937 г. Через двадцать лет, в 1957 г., была основана компания Canon Europe.
• В компании Canon Inc. работает приблизительно 198 000 сотрудников по всему миру. В Canon Europe работает 16 000 сотрудников в 20 странах региона EMEA.
• Консолидированный объем продаж Canon для Canon Inc. за третий квартал 2013 финансового года составил 913,1 млрд японских иен (9,3 млрд долл. США). Суммы в долларах США за третий квартал 2013 г. приводятся исключительно для удобства читателя, исходя из курса 98 японских иен за 1 доллар США по среднему курсу на Токийской валютной бирже на 30 сентября 2013 г.
• Третий квартал 2013 финансового года компания Canon Inc. завершила с чистой прибылью в размере 58,8 млрд японских иен (600 млн долл. США)
• На долю Canon Europe приходится около трети от выручки компании по всему миру. Это подразделение осуществляет продажи более чем в 116 странах и регионах Европы, Ближнего Востока и Азии (регион EMEA).
• Первое производственное предприятие Canon, завод Canon Giessen GmbH, было основано в Германии в 1972 г.
• Корпоративная философия Canon заключена в одном слове:Kyosei, которое означает «жить и работать вместе во имя общего блага».

 

Бренд:

• Основная ценность бренда Canon состоит в стремлении помочь людям реализовать весь потенциал изображения (Power of Image).
• Слоган You Can для европейского рынка впервые появился в 2002 году. По замыслу компании, он должен вдохновлять клиентов, побуждая их к раскрытию всей силы изображения (Power of Image).
• В исследовании 100 Best Global Brands 2013 (Сто лучших брендов мира в 2013 г.), проведенном компанией Interbrand, бренд Canon занял 35 место.
• Уже 13 лет подряд компания Canon завоевывает титул Most Trusted Brand (Самый надежный бренд) в категории «Фотокамеры» по версии журнала Reader’s Digest.
• Компания Canon заняла 5 место в списке самых уважаемых компаний 2012 г., составленном журналом Fortune (Категория "Компьютеры").

 

 

 

 

 

 

Текущий адрес компании:

Москва
Серебряническая набережная, д. 29,   Бизнес-центр "Серебряный город"   109028, Москва, Россия
Тел:  факс:  Веб-сайт:	+7 495 258-5600   +7 495 258-5601   www.canon.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.1. Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач.

 

Тренинг-менеджер (от англ. training-manager – дословно «менеджер по обучению») - это человек, который занимается профессиональным обучением и развитием персонала внутри организации. Основная задача менеджера по обучению заключается в постановке системы внутрифирменного обучения персонала с учетом специфики конкретной компании и ее положением на рынке. 

Как работает тренинг-менеджер?

В последнее время спрос на специалистов данной профессии очень возрос. И если несколько лет назад менеджера по обучению приглашали в компанию для серии тренингов, то сейчас руководители крупных компаний предпочитают иметь в штате собственного сотрудника. Во многих организациях уже существуют или только создаются отделы по обучению и развитию персонала и даже Корпоративные университеты или Учебные центры. В условиях современного понимания специалист данной профессии имеет более широкий спектр обязанностей, который заключается не только в составлении программ обучения и проведения обучающих занятий.

Специалисты этой области принимают участие в оценке сотрудников компании, определяют потребности в обучении персонала, участвуют в формировании кадрового резерва компании, несут ответственность за стажировку персонала. Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) определяет задачи обучения, организовывает корпоративное обучение сотрудников, проводит тендеры среди учебных центров в области обучения персонала, а также работает с документацией: разрабатывает положения, предлагает проекты, составляет планы и бюджет в рамках деятельности направления обучения персонала.

 

Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) не просто обучает персонал компании, но и обязательно отслеживает результаты такого обучения, анализирует изменения, происходящие в компании и коллективе после обучающих мероприятий. В данном случае взаимодействие с руководителями всех подразделений и сотрудниками компании по результатам пройденного обучения является основной задачей. Совместно с руководителями и сотрудниками, прошедшими обучения, менеджер по обучению разрабатывает дальнейшие мероприятия, организовывает группы, которые работают над поставленными задачами после обучения.

 

Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) должен быть высококвалифицированным специалистом: иметь опыт работы в области управления персоналом, знать основы психологии личности и группы; знать основы менеджмента, так как обучение персонала встроено в систему управления организацией; уметь разрабатывать программы обучения, обладать хорошими аналитическими способностями. Подобные знания необходимы для постановки эффективной системы обучения персонала. Менеджеру по обучению (тренинг-менеджеру) просто необходимо постоянно меняться, быть мобильным, быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие в компании и на внешнем рынке, чтобы адаптировать процесс обучения персонала и решать поставленные задачи с учетом происходящих изменений.

У каждого менеджера по обучению (тренинг-менеджера) вырабатывается свой стиль, своя манера работы при проведении тренинговых занятий. Знание новых методов и применение в обучении творческого подхода, дают колоссальные результаты обучения. Менеджер по обучению (тренинг-менеджер) должен знать наверняка, какая цель ставится перед обучением и какие нюансы необходимо учитывать при составлении учебных программ. В идеале, менеджер по обучению должен предвосхищать результат обучающего мероприятия.

Должностные обязанности

Менеджер по обучению обязан:

1.Проводить маркетинговые исследования рынка услуг по обучению.

2.Вносить предложения руководству  по сотрудничеству с тренинговыми  компаниями.

3.Собирать и анализировать информацию  о потребностях в обучении  сотрудников.

4.Составлять планы обучения  сотрудников на разные периоды.

5.Вносить предложения по формированию бюджета на обучение.

6.Пополнять и вести учет фондов  библиотеки Фирмы.

7.Решать организационные вопросы  по подготовке и проведению  тренинга (оповещение участников, материально-техническое  обеспечение и т.д.).

8.Собирать и систематизировать информацию по результатам тренингов и обучающих программ. При необходимости - вносить изменения в проводимые мероприятия

9.Организовывать стажировки сотрудников  Филиалов.

10.Своевременно отвечать на запросы  других сотрудников по направлению  профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме

11.Объективно относиться к другим  сотрудникам, оценивать их вклад  в достижение целей Фирмы по  результатам их работы независимо  от личного отношения

12.Соблюдать установленные сроки исполнения заданий и поручений

13.Оказывать помощь коллегам  по работе при решении задач  их деятельности в случае, если  помощь может привести к качественному  улучшению результатов деятельности

14.Непрерывно повышать свой профессиональный  уровень

15.Соблюдать правила конфиденциальности при работе с личной информацией сотрудников Фирмы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.2. Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника.

Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы. Однако из всего многообразия, для разработки модели компетенций менеджера по объектам, мною были выбраны:

1.Метод интервью по получению  поведенческих примеров (ИПП)

2. Метод анализа работы (задач/функций).

3. Метод обзора (опросники)

1. Интервью  по получению поведенческих примеров (ИПП)

Задача ИПП — получить очень подробные поведенческие описания того, как человек справляется со своей работой.

Проводится интервью с лучшими  и  средними  исполнителями с  использованием  глубинной  техники  интервью  по  получению  поведенческих примеров.

ИПП-метод определяет компетенции, необходимые для качественного выполнения  работы.  

Преимущества:

• Получение данных из «первых уст» на основе анализа реальной деятельности.
• Определение рабочих алгоритмов.
• Получение данных для обучения, развития и оценки.

Недостатки:

• Затратный метод с точки зрения времени и стоимости.
• Необходимость дополнительного обучения для проведения интервью и анализа данных.
• Возможные ошибки, т.к. материал для анализа основан только на критических инцидентах