Управление персоналом банка

     формирование  в банке «института наставничества», контроль над эффективностью его функционирования;

     определение общей концепции последующего развития персонала и прикладных его технологий, дифференцированных по профессиональным категориям и специальностям сотрудников;

     выбор и взаимодействие с образовательными учреждениями и иными организациями, где проходят дополнительное обучение сотрудники банка;

     создание  и руководство деятельностью  собственного учебного центра (только для крупнейших банков);

     общий контроль над эффективностью функционирования и результатами процесса (включая контроль над обучаемыми сотрудниками, руководителями подразделений, образовательными учреждениями).

     Функции в области управления резервом на выдвижение:

     участие в определении потребностей банка в руководящих 
кадрах;

     разработка  методики отбора кандидатов в состав резерва и 
непосредственное участие в таком отборе;

     разработка  технологии специальной подготовки кандидатов в состав резерва, непосредственная ее организация, участие в контроле над результатами обучения будущих руководителей;

     разработка  технологии специальной подготовки уже состоявшихся руководителей различного статуса при подтверждении целесообразности их дальнейшего карьерного роста;

     участие в адаптации вновь назначенных  руководителей [7,с.85].

     Функции в области организации мотивации  персонала:

     разработка  новых форм основной оплаты труда  и методическая помощь по организации  их внедрения;

     разработка  новых форм экономической и моральной  мотивации сотрудников, методическая помощь по организации их внедрения;

     анализ  и оценка общей эффективности  подсистемы.

     Функции в организации социальной поддержки  персонала:

     разработка  концепции социальной поддержки  персонала и ее последующее совершенствование;

     разработка  новых форм социальной поддержки персонала и методическая помощь в организации их внедрения;

     прямое  участие в эксплуатации подсистемы в части механизма социальных льгот коллективного и группового характера.

     Функции в организации психологической  поддержки персонала:

     разработка  концепции формирования и поддержания отношений корпоративного и командного духа в трудовом коллективе банка;

     разработка  концепции психологической поддержки  персонала и ее последующее совершенствование;

     определение доступных банку прикладных методов  психологической поддержки, их непосредственная реализация;

     выявление психологического «портрета» и иных личностных качеств кандидатов на трудоустройство, участие в определении наличия нереализованного потенциала нанятых сотрудников и в выявлении потенциальных руководителей из числа молодых специалистов;

     практическая  реализация профилактических методов  психологической поддержки в отношении конкретных категорий сотрудников банка (например, молодых специалистов и руководителей);

     взаимодействие  с консалтинговыми центрами, специализирующимися в области психологической поддержки;

     мониторинг  состояния психологического климата  в коллективах банка (с участием службы безопасности), выявление конкретных причин и виновников его ухудшения;

     формирование  рекомендаций в адрес дирекции и руководителей структурных подразделений о методах нейтрализации выявленных конфликтов, непосредственное участие в этих мероприятиях;

     разработка  новых форм психологической поддержки  персонала и методическая помощь в организации их внедрения.

     Этот  перечень не исчерпывает все возможные функции службы персонала и корректируется с учетом специфики конкретного банка.

     Так, в крупнейших банках, имеющих многочисленные иногородние отделения и филиалы, на централизованную службу персонала возлагаются функции по методическому руководству аналогичными подразделениями «на местах». В некоторых крупных городах уже делаются попытки организовать профсоюзы банковских работников, что может потребовать введения в состав службы персонала специалиста, ответственного за контакты с ним и т.п.

     Одной из традиционных причин недостаточной  эффективности штабных инстанций  банка является отсутствие формализованного механизма оценки их деятельности. В качестве критериев для оценки службы персонала целесообразно использовать следующие показатели:

     текучесть кадров в целом по банку и по его подразделениям, а также по базовым категориям персонала;

     наличие вакантных рабочих мест в подразделениях банка, не замещенных в течение длительного  периода (например, более квартала);

     число трудовых конфликтов, вышедших за рамки соответствующих структурных подразделений;

     наличие прямых претензий к деятельности службы персонала со стороны структурных подразделений банка и его первых руководителей [2,с.134].

     Динамика  вышеуказанных показателей достаточно объективно отражает реальные результаты работы службы персонала за отслеживаемый период и может быть использована в процессе мотивации ее сотрудников.

     3 Выявление проблем в управлении  персоналом «ВУЗ-БАНК» и пути  их решения

     3.1 Анализ проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК»  

     Менеджеры «ВУЗ-БАНК» развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном  соотношении с денежными выплатами  по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

     В «ВУЗ-БАНК» разрабатываются и  применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

     Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

     В целях обеспечения к моменту  выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

     Для возмещения ритуальных расходов семье  в случае смерти работника банка  или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

     Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

     Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей  или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

     Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

     Социально-психологические  методы:

     Опыт  работы по управлению персоналом в  «ВУЗ-БАНК» показал, что роль социально-психологических  методов постоянно возрастает. Это  обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного  уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

     Организационные методы:

     В исследуемом банке выделяют следующие  формы контроля: аттестация руководителей  и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

     Опыт  «ВУЗ-БАНК» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему  управления персоналом такие черты  специалистов, которые невозможно выявить  и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

     Технология  организации самоконтроля видится  в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе [8,с.85].

     «ВУЗ-БАНК»  в настоящее время интенсивно развивается :

• повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);
• применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);
• оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;
• совершенствование организации труда и подготовки кадров;
• освоение новых сегментов рынка;
• разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;
• совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

     На  мотивацию сотрудников «ВУЗ-БАНК»  влияют следующие факторы:

     Непосредственно влияют (группа А):

     А1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.