Управление персоналом банка

 

     А3:Высокая  степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников «ВУЗ-БАНК»:

     операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

     ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее «ВУЗ-БАНК» в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

     Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

     А4:Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

     Группа Б: Факторы, косвенно влияющие на мотивацию  труда

     Б1:Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка «ВУЗ-БАНК» и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

     Б2:Высокий  уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

     Б3:В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе [9,с.145].

     Необходимо  проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. 

     2.2 Служба персонала банка и ее основные функции  

     В организационной структуре управления банком «ВУЗ-БАНК» служба персонала относится к категории штабных инстанций. Отвечая за эффективность кадрового направления деятельности, она наделяется всеми необходимыми полномочиями для решения поставленных перед нею задач. В частности, она должна осуществлять техническое руководство, контрольные функции и методическую поддержку по всем аспектам кадровой работы в структурных подразделениях кредитной организации. Для повышения статуса службы персонала ее руководитель в крупных и средних банках обычно занимает должность вице-президента, возглавляющего кадровое направление.

     До  настоящего времени в некоторых  отечественных банках сохраняется традиционное для нашей страны отношение к службе персонала как к вспомогательному подразделению, не наделенному распорядительными полномочиями. В результате выполняемые ею управленческие функции сужаются до регистрационно-контрольных, что негативно отражается на эффективности управления персоналом и всего кадрового направления в целом

     В своей деятельности служба персонала «ВУЗ-БАНК» руководствуется действующим трудовым законодательством, уставом и другими внутренними регламентами банка. Основным документом, определяющим ее деятельность, выступает «Положение о службе персонала «ВУЗ-БАНК»», имеющее следующую типовую структуру:

     общая часть — полное наименование подразделения, подчиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;

     функциональные обязанности;

     полномочия, переданные в компетентность данной службы для эффективного исполнения возложенных на нее функций (прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);

     ответственность (административная и экономическая) за ненадлежащее исполнение установленных функций;

     приложения  - ОСУ службы персонала, утвержденная президентом банка, и полный комплект должностных инструкций ее сотрудников.

     В своей деятельности служба персонала взаимодействует:

     с внешними для банка инстанциями  в лице:

     государственных органов надзора и статистического  учета;

     кадровыми службами других банков и организаций;

     рекрутинговыми  и кадровыми агентствами;

     профильными образовательными учреждениями;

     средствами  массовой информации;

     консалтинговыми центрами;

     адвокатскими  бюро и т.п.

     с другими инстанциями и специалистами  банка в лице:

     дирекции;

     руководителей всех структурных подразделений;

     финансовой  службы (выделение лимитов финансирования направления в целом и конкретных целевых программ и договоров);

     службы  безопасности (привлечение к проверке кандидатов на 
трудоустройство, информационный обмен) [12,с.147].

     Организационная структура управления (далее ОСУ) «ВУЗ-БАНК» службы персонала полностью зависит от размеров конкретного банка. В небольшом банке она может состоять всего из двух человек (помощник управляющего по кадрам и подчиненный ему технический исполнитель). В банковской корпорации служба персонала может быть развернута в крупное подразделение со штатом из десятков специалистов различного уровня. Соответственно может варьироваться и официальное наименование службы — департамент, управление, отдел или группа.

     Официальное наименование службы не имеет принципиального  значения. В советских банках оно было стандартным - управление или отдел кадров. Вновь создаваемые коммерческие банки, ориентируясь на зарубежный опыт, иногда присваивали данному подразделению очень амбициозные наименования, например, «департамент по воспроизводству и развитию человеческого капитала»

     Вне зависимости от наименования, формы  ОСУ и численности сотрудников, служба персонала призвана выполнять стандартный перечень функций.

     Функции службы персонала дифференцированы в соответствии с типовой структурой системы управления кадровым направлением.

     Функции в области кадровой стратегии  банка:

     подготовка  проекта стратегии и предложений  по ключевым аспектам ее реализации;

     участие в обсуждении проекта стратегии, ее корректировка с учетом полученных замечаний и подготовка к утверждению Советом директоров;

     обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.

     Функции в области планирования:

     планирование (совместно с представителями  соответствующих подразделений) требований к рабочим местам;

     планирование  потребностей банка в трудовых ресурсах;

     планирование процесса функционирования и перспективного развития системы управления персоналом (включая конкретные плановые документы текущего характера и целевые программы).

     Функции в области регулирования численности  персонала:

     разработка  критериев и методик отбора новых сотрудников, дифференцированных по категориям персонала;

     разработка  типовых форм трудовых договоров  и должностных инструкций сотрудников (последних - с привлечением руководителей соответствующих подразделений);

     взаимодействие  с профильными образовательными учреждениями, рекрутинговыми агентствами, средствами массовой информации;

     поддержание соответствующего сайта банка в  Интернете;

     организация процесса привлечения кандидатов на трудоустройство;

     организация отбора новых сотрудников (с привлечением руководителей заинтересованных подразделений и службы безопасности);

     оформление  отношений трудового найма;

     организация процесса сокращения персонала;

     проведение  мероприятий по защите сотрудников  от сокращений (организация их профессиональной переподготовки, временного трудоустройства, оформление дополнительных отпусков и т.п.).

     Функции в области оценки персонала:

     разработка  единой для банка методики текущей  оценки

     сотрудников, дифференцированной по их профессиональным категориям (с привлечением руководителей подразделений);

     методическая  помощь по внедрению методики, контроль

     над процессом ее практического использования, последующее совершенствование;

     разработка  технологии аттестации сотрудников  банка, соответствующего внутреннего регламента;

     непосредственное  участие в аттестации персонала, а также в реализации управленческих решений, принятых по ее результатам.

     Функции в области учета и отчетности:

     ведение индивидуальных досье сотрудников  банка;

     подготовка  всего комплекса внешних и  внутренних отчетных документов по кадровому направлению деятельности.

     Функции по организации процесса развития персонала:

     разработка  общей технологии и прикладных методов  первичного развития сотрудников, участие в их реализации и оценке результатов;