Управление персоналом банка

     В 70-х годах активизировался процесс  появления на отраслевом рынке труда посреднических и сервисных структур. Руководство большинства кредитных организаций осознало важную особенность организации совершенствования персонального менеджмента. Самостоятельно решать эту задачу могут позволить себе лишь наиболее крупные банки.

     Так, затраты на создание собственного учебного центра повышения квалификации и  профессиональной переподготовки персонала могли составлять до полутора миллионов долларов, не считая эксплуатационных расходов. Содержание в штате хотя бы одного специалиста в области совершенствования управления, включая налоги, обходилось бюджету банка еще в 45 - 50 тысяч долларов (указанные цифры приведены исходя из цен конца 60-х - начала 70-х годов прошлого века).

     Поэтому большинству банков оказалось более  выгодным сотрудничество со сторонними специализированными структурами, способными на высокопрофессиональной основе предоставить заказчику консалтинговые, образовательные и иные услуги по кадровому направлению деятельности. Повсеместное распространение подобного подхода способствовало развитию инфраструктуры отраслевого рынка труда в банковской сфере.

     Период  конца 70-х - начала 80-х годов характеризовался началом сотрудничества между банками в области кадрового направления деятельности. Их руководство на собственном опыте убедилось в неприемлемости агрессивных методов конкуренции на рынке труда, в первую очередь, открытого переманивания высококвалифицированных кадров. Следующей стадией стало формирование локальных интеграционных связей в области обучения персонала, паевого финансирования деятельности исследовательских центров и т.п. [13,с.135]

     Наконец, в большинстве стран с развитой рыночной экономикой федеральные и местные органы государственной власти активно содействуют решению кадровых проблем банков путем:

     формирования  и финансирования деятельности специальных центров дополнительного обучения банковского персонала (например, Центр национальной квалификации в Великобритании);

     создания  региональных и федеральных банков информации о состоянии рынка трудовых ресурсов;

     организации регулярных конференций и тематических семинаров силами Центрального банка (или его аналогов).

     Рассмотренные выше изменения в кадровой деятельности определили возможность формирования к середине 80-х годов не только полноценной методологии персонального менеджмента в банковской сфере, но и развитой инфраструктуры отраслевого рынка труда.

     Далее рассмотрим национальные особенности управления банковским персоналом в ведущих зарубежных государствах.

     США:

     отсутствие  единых государственных стандартов банковского образования и как следствие - многообразие профессиональных образовательных программ подготовки специалистов для кредитной системы;

     широкое использование в обучении компьютерных программ;

     приоритетная  ориентация на замещение руководящих 
должностей высшего и среднего звена приглашенными со стороны специалистами, в том числе - из государственных финансовых учреждений (практика, неприемлемая с позиции европейского и, тем более, японского опыта);

     ограниченность  специализирующихся в этой области  консалтинговых структур в сочетании с широкой практикой частного консультирования;

     традиционное  для «американской школы» персонального менеджмента внимание к тестированию как основному методу не только отбора персонала, но и определения направлений его последующего развития;

     ориентация  сотрудников на необходимость повышения  профессиональной квалификации своими силами и за свой счет и как следствие - практическое отсутствие в американских банках комплексных программ централизованного обучения персонала;

     механизм  индивидуальной контрактации банковских служащих, предполагающий более короткие сроки действия, чем в Европе. как правило, не более 3-х - 5-ти лет;

     практическое  отсутствие механизма дополнительной оплаты (премирования) сотрудников  в сочетании с регулярным повышением должностного оклада при отсутствии нарушений за истекший период;

     развитая  система социальных льгот высшему и среднему управленческому персоналу, обеспечивающая в совокупности от 30 до 60 % его суммарного годового дохода [8,с.86].

     Япония:

     ориентация  на максимально продолжительные  отношения трудового найма, в  том числе использование специальных  экономических и административных методов поощрения за большой стаж работы в банке;

     активная  поддержка администрацией принципа профессиональной преемственности  путем предоставления сотрудникам  специальных ссуд для обучения детей в профильных образовательных учреждениях и резервирования для них соответствующих рабочих мест;

     ориентация  на дополнительную подготовку своих  служащих в собственных учебных  центрах, в том числе - с отрывом  от основной деятельности на срок более одного месяца;

     развитая  система морального поощрения персонала;

     практика  привлечения сотрудников к процессу оценки результатов их собственной трудовой деятельности;

     широкое использование в процессе развития персонала метода «горизонтальных  должностных перемещений», позволяющих  сотруднику освоить не только основную, но и смежные банковские специальности;

     приоритетная  ориентация на психологическую, а не социально-экономическую поддержку персонала с использованием как общепринятых, так и чисто национальных методов психологической разгрузки;

     практика  регулярного проведения региональных и общенациональных семинаров и конференций для специалистов кадровых служб.

     Следует отметить, что целый ряд прикладных методов персонального менеджмента, в настоящее время почти забытых  в отечественной практике, японские фирмы заимствовали у России еще в дореформенный период. К ним можно отнести «институт наставничества», организацию соревнования между подразделениями, систему морального поощрения и т.п.

     Франция:

     высокий уровень расходов на обучение персонала  в общем объеме затрат на его содержание (до 11 % против 6-7% в США);

     активная  роль Национального Банка Французской  Республики как главного методолога национальной кредитной системы, в  том числе в области персонального  менеджмента;

     практика  замещения вакантных управленческих должностей на конкурсной основе;

     обеспечение возможности повышения квалификации для

     всех  категорий сотрудников, включая  предоставление им специальных отпусков для получения новых профессиональных навыков;

     использование многими коммерческими банками  системы оплаты труда, применяемой Национальным Банком Франции и базирующейся на трехпозиционной тарифной сетке, ставящей конкретный размер должностного оклада в зависимость от «лестницы» и «ступени», которую занимает конкретный работник;

     аналогичная рассмотренной выше система вертикальных должностных перемещений, предполагающая последовательный перевод повышающих свою квалификацию сотрудников на вышестоящие должности в рамках одной «лестницы» с дальнейшим перемещением на другую;

     воспитание  специальной «этики банковского служащего» как самостоятельного направления дополнительного обучения персонала;

     более высокий, чем в большинстве других стран, удельный вес женщин на руководящих должностях среднего и высшего звена (до 16-18%);

     уникальная  для банковской сферы практика достаточно

     подробного  информирования персонала о результатах  деятельности банка за истекший период времени, более открытый в сравнении  с другими странами характер управленческой информации по кадровому направлению деятельности.

     Италия:

     развитые династии банковских служащих, на протяжении многих поколений работающих в одном банке;

     отсутствие  в большинстве мелких и средних  банков целостной и надлежащим образом формализованной системы персонального менеджмента;

     ориентация  преимущественно на разовые управленческие решения, принимаемые по мере возникновения соответствующей потребности;

     упрощенная  процедура отбора и последующих  должностных перемещений сотрудников, основными критериями которых служат факторы субъективного характера, начиная от родственных связей и заканчивая личным отношением непосредственного руководителя;

     приоритет управленческих методов административного, а не экономического или психологического характера;

     дополнительное  обучение сотрудников главным образом  на рабочих местах силами непосредственного руководителя, отсутствие необходимой степени мотивации к постоянному повышению квалификации.

     Рассмотренные выше особенности преимущественно характерны для банков центральных и южных провинций Италии. Для кредитных организаций, расположенных на севере страны (Милан, Турин, Венеция и как исключение Рим), характерно использование современных общеевропейских (и даже частично американских) подходов к управлению персоналом [17,с.134].

     1.3 Специфика управления персоналом в российских банках  

     Рассмотрим  основные факторы, определяющие национальную специфику управления персоналом банка. Указанные факторы классифицируются на две группы:

• факторы макросреды, никак не зависящие от отдельно взятого банка;
• факторы микросреды, определяемые индивидуальными особенностями конкретной кредитной организации.

     Факторы макросреды. Главным фактором, определяющим специфику управления персоналом на любом отечественном предприятии и не позволяющим в полном объеме использовать зарубежный опыт персонального менеджмента, является национальный трудовой менталитет россиян. До начала его анализа сформулируем несколько общих теоретических положений.

     Во-первых, в понятие национального трудового  менталитета (или ментальности) входят два составляющих элемента:

     с одной стороны, это заложенное на генетическом уровне и проявляющееся в поведении подавляющего большинства представителей конкретной нации отношение к трудовой деятельности, работодателю, непосредственному руководителю и коллегам по работе;

     с другой стороны, это совокупность характерных для представителей той же нации трудовых предпочтений и поведенческих моделей, связанных с трудовой деятельностью.

     Во-вторых, менталитет, в том числе трудовой, формируется на протяжении всей истории  существования конкретной нации под влиянием объективных факторов политического, экономического, социального, культурного и природно-климатического характера. Поэтому этот менталитет не способен радикально трансформироваться в течение относительно короткого исторического периода даже при принципиальном изменении одного или нескольких из указанных выше факторов.

     За  более чем 70 лет Советской власти государству не удалось решить задачу формирования нового трудового менталитета  своих граждан, главной чертой которого являлось отношение к труду «как к главной жизненной потребности человека». Соответственно, не следует рассчитывать на радикальную «рыночную трансформацию» ментальности россиян всего за пятнадцать лет с момента начала реформ