Внутрикорпоративная культура на примере гостиничного бизнеса

В этом может помочь как привлечение  специалистов (психологов, врачей) для  проведения тренингов психоэмоциональной разгрузки, обучения персонала нейтрализации  соматических проявлений стрессовых ситуаций, так и создание хорошей материально-технической базы (качественное оборудование, правильное, а не экономное, освещение, эргономичное обустройство рабочих мест).

Кроме того, в зависимости от возможностей отеля можно оборудовать специальную комнату для релаксации, а в рабочем графике сотрудников отвести время для отдыха и восстановления сил. Налаженная система распространения информации. Персоналу следует предоставлять максимально объективную информацию о происходящем в гостинице: об изменениях, проблемах, возможностях их решения.

Для сотрудников  могут быть оформлены специальные  новостные стенды. При этом важно  избегать двух крайностей – недостатка и переизбытка информации. «Банк  идей». Предложения, идеи, инициативы работников могут быть интересны и полезны для развития и улучшения функционирования гостиничного предприятия или его подразделений.

Имея  возможность предлагать что-либо новое  и видя порой воплощение своих  идей (в рамках отдела, к примеру), сотрудники ощущают себя востребованными и причастными к общему делу.

Система поощрения и наказания. Сотрудники гостиницы и конкретного подразделения должны знать, по каким причинам может быть наложено взыскание и за какие заслуги могут поощрить (критерии различных видов поощрений должны быть объективны, известны всем и реально достижимы). При этом важно придерживаться «золотого правила»: наказывать (выражать недовольство, накладывать взыскание, выговор, даже критиковать) следует наедине; похвала же должна быть публичной, тогда усиливается ее значимость для человека.

Для нематериального  стимулирования отличившихся можно  использовать специальные фотостенды: «Лучший работник отдела», «Лучшее  подразделение гостиницы» – с  информацией об успехах и достижениях  сотрудников, их рейтингах, победах в конкурсах и другими важными сообщениями.

В некоторых  отелях торжественно вручают вымпелы, кубки, призы, символические подарки, юбилейные знаки для сотрудников, проработавших там 10, 15, 20 лет; присуждают звание «Легенда гостиницы» работникам, внесшим ощутимый вклад в ее становление и развитие либо являющимся лицом компании. Поощрением может стать участие в тренинговых программах, творческой работе над проектами. При этом следует отмечать, что успехи были достигнуты в соответствии с поставленными целями и планами предприятия.

Обмен опытом и обучение. Взаимное обучение помогает людям лучше узнать друг друга, обменяться опытом, облегчает процесс адаптации новых сотрудников, особенно если используются возможности наставничества.  

Как правило, наставниками назначают профессионалов, хорошо знающих специфику работы и позитивно настроенных. Благодаря такому подходу возникает сплоченный коллектив взаимозаменяемых специалистов, повышается лояльность сотрудников. «Прозрачность» перспектив. Знание возможностей и перспектив изменения своего положения по «горизонтали» и «вертикали», вариантов и условий карьерного роста повышает мотивированность работников.

Многие  гостиничные предприятия используют такую форму работы, как план профессионального  развития сотрудника (обычно на шесть месяцев), отражающий наиболее эффективные для него возможности и направления: участие в обучающих программах, расширение круга обязанностей и т.д. Конкурсы профессионального мастерства стимулируют сотрудников повышать квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых методов работы, творчески подходить к выполнению должностных обязанностей.

Корпоративные праздники, как «в старые добрые времена», должны включать в себя не только развлекательные  мероприятия, но и официальную часть, посвященную успехам гостиничного предприятия и его сотрудникам. Благодаря этому персонал ощущает свое единство, гордость за организацию.

Поздравления  сотрудников. Если сотрудник видит  свое имя на «Стенде именинников» или «Доске радостных событий», его  поздравляют (с днем рождения, юбилеем работы в гостинице, свадьбой, рождением ребенка) не только коллеги, но и руководитель, а от имени предприятия теплые слова говорит генеральный или исполнительный директор, – это мотивирует его на соответствующее (личное) отношение к организации, усиливает лояльность к ней.

Для топ-менеджера  такой разговор может стать весьма важным дополнительным источником информации, поскольку никто не знает работу лучше того, кто ее непосредственно  выполняет. Общаясь с сотрудниками, руководитель должен вербально и невербально демонстрировать им свою симпатию, готовность понять и помочь.

К коммуникативным  сигналам, располагающим к контакту, относят, в частности, обращение  к человеку по имени; отчетливость речи; доброжелательную интонацию, улыбку; визуальный контакт (постоянный, но не пристальный взгляд); открытую позу; избегание неритуализированных прикосновений (в отечественной деловой культуре ритуализированным прикосновением считается только рукопожатие).

Возможность неформального общения с руководителем влияет на лояльность персонала, создает атмосферу доверия, способствует возникновению у сотрудников чувства причастности и собственной значимости для гостиничного предприятия, предотвращает возникновение потенциальных проблем в коллективе, а в итоге появляются благоприятные условия для укрепления корпоративной культуры и позитивного имиджа гостиничного предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

Современный этап развития бизнеса в России характеризуется  явно выраженной профессионализацией. Этот процесс сопровождается переосмыслением приоритетов в сфере управления: лидеры российского бизнеса всерьез занялись проблемами управления персоналом.

Проблема повышения  эффективности управления постоянно  возникает перед руководством любой  организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно.

Во-первых, корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты (Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.)⁶, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Корпоративные ценности отражают философию, принципы работы компании – это является фундаментом для построение корпоративного и внутрикорпоративного имиджа. Ценности формируются на уровне убеждений, этот процесс может быть организованным и стихийным (в случае стихийных убеждений ценности и убеждения могут не соответствовать стратегии развития организации и она вряд ли будет успешна).

Во-вторых, внутрикорпоративная  политика включает в себя объединение персонала на основе индивидуальных целей для достижения общей цели, установление взаимопонимания между руководителем и персоналом. Никакая политика объединения не может гарантировать безопасность компании, если она игнорирует то, что о ней думают сотрудники, работающие внутри компании.

Для описания корпоративной  культуры было построено множество  моделей, среди которых модель Г. Харрисона и Ч. Хенди, модель Т. Парсона  и модель Г. Хофстеда. Также различают  несколько типов корпоративной  культуры: феодальная, «культура участия», акционерная, предприниматель-ская культура, инвесторская.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных - качественных и количественных - методов.

Качественная  оценка состояния корпоративной  культуры может быть дана на основе анализа реальных возможностей выполнить  требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в этом случае является сила корпоративной культуры - характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках специалиста по связям с общественностью, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы:

1. Кондратьев Э.В., Абрамов Р.Н. Связи с общественностью для высшей школы / Под общ. Ред. С.Д. Резника. – М.: Академический Проект, 2006.

2. http://tolks.ru – Электронный ресурс, Доступ: открытый. Современный энциклопедический словарь: Tolks.

3. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. – СПб.: Питер, 2007.

4. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2008.

5. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. - 2008. - №11.

6. Томилов В.В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер»

7. Томилов В. «Формирование организационной культуры экономических систем» // Проблемы теории и практики управления. - 2006.

8. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. - 2004. - №11.