Разработка антикризисной программы развития ОАО Концерн «Калина» на основе комплексной оценки деятельности

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Марта 2011 в 23:36, курсовая работа

Описание работы

Цель курсовой работы: провести комплексный анализ деятельности предприятия ОАО Концерн «Калина» и на основе его разработать дальнейшую программу развития этого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

◦дать полную характеристику организации;
◦провести стратегический анализ положения предприятия (анализ отрасли, анализ внешней среды, анализ внутренней среды, анализ макро- и микросреды, анализ внутренней среды);
◦провести агрегированный финансовый анализ деятельности предприятия (горизонтальный и вертикальный анализ);
◦рассчитать финансовые коэффициенты деятельности предприятия;
◦провести комплексный анализ деятельности предприятия на основе рейтинговой методики;
◦предложить антикризисные меры развития.

Скачать архив (290.38 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Антикризисное управление предприятием.doc

— 1.13 Мб (Скачать файл)

     В Калине действует собственный научно-исследовательский  центр, где 18 сотрудников как занимаются разработкой новой продукции, так и отслеживают новинки конкурентов. В первом полугодии 2007 г. компания потратила 4.7 млн. руб. ($187 тыс.) на исследовательские цели, результатом чего стало появление 123 косметических разработок. Однако только небольшая часть разработанных в исследовательском центре продуктов появляется на полках магазинов, поскольку сначала они должны пройти жесткий отбор в процессе коммерческого развития.

Миссия Компании: создание лидирующих брендов на рынке косметики и парфюмерии.

Ценности Компании:

  • лидерство;
  • честность;
  • результативность.

Основные  компоненты стратегии Компании:

1. Успешный  маркетинг:

  • маркетинг, ориентированный на потребителя;
  • концентрация на успешных продуктах;
  • рост в ключевых продуктовых и географических сегментах рынка.

2. Лидерство в дистрибуции:

  • бренды Компании представлены в 100% розничных точек, соответствующих критериям Компании;
  • долговременные взаимовыгодные отношения с партнерами Компании;
  • хорошо обученная и мотивированная на результат “sales force”.

3. Управление  персоналом международного уровня.[3]

     Агрессивная стратегия роста концерна ориентирована  на развитие новых брендов и продуктов, а также расширение бизнеса вследствие поглощения других косметических предприятий  в России и странах СНГ. Такая политика влечет за собой значительный риск, особенно в свете обостряющейся конкуренции на российском косметическом рынке. Стратегия роста компании нацелена на горизонтальное развитие, и в будущем вертикальной интеграции не планируется.

   Стратегия роста Концерна основана на приобретении и создании новых брендов, причем будущий рост и результаты операционной деятельности Концерна подвергнутся неблагоприятному воздействию, если он не сможет выявить  и использовать подходящие возможности. Помимо этого, создание новых брендов может ослабить существующие бренды или другим образом повредить текущему бизнесу. Концерн планирует приобретать и создавать новые бренды на отдельных рынках. Темпы роста Концерна пострадают, если он не сможет реализовать свою стратегию увеличения количества брендов, оказавшись не в состоянии выявить или использовать подходящие возможности или по иным причинам.

   Инвестиции  концерна сопряжены со следующими рисками:

  • новые проекты могут нарушить ход текущего бизнеса и отвлечь внимание руководства;
  • Концерн может оказаться не в состоянии успешно интегрировать концепцию и продуктовую линейку брендов в свою деятельность;
  • от Концерна может потребоваться привлечение заемных средств либо выпуск долговых обязательств или акций, что может привести к размыванию долевого участия существующих акционеров;
  • Концерн может не получить ожидаемых выгод и потерять средства в пределах всей суммы инвестиций.

   Стратегия Калины предусматривает конкуренцию  как за потребителей, проживающих  в мегаполисах, так и за потребителей из малых городов. За первую группу потребителей с Калиной конкурируют ведущие транснациональные компании, такие как Proctor & Gamble, L’Oreal, Unilever и Oriflame, а также международные бренды класса люкс. Учитывая уровень конкуренции и популярность международных марок в больших городах, Калина имеет более сильные позиции на региональном рынке небольших городов. Дистрибьюторская сеть Калины, покрывающая все регионы России и страны СНГ, является самой крупной среди косметических компаний в России и насчитывает 235 дилеров и 74,700 розничных торговых точек в 220 городах России и стран СНГ. По данным AC Nielsen, показатель охвата торговых точек в России составляет 55.1%.[7] 
 

    SWOT – анализ 

Таблица 2-2 "swot анализ - сильные стороны"

              Внутренняя среда       Внешняя среда
      Сильные стороны       Потенциальные внутренние сильные  стороны предприятия:
  1. сложившийся имидж фирмы у потребителей продукции;
  2. наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы  в данной области;
  3. разнообразие ассортимента продукции и разнообразие объемов упаковок: «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Бархатные ручки», «100 рецептов красоты», «32», «Лесной бальзам», «Manhattan», «Dr.Scheller», «Manhattan Clearface» и т.д.;
  4. В начале 2001 года Концерном создан собственный Научно-исследовательский центр, который занимается разработкой, созданием и тестированием рецептур новых продуктов. Центр расположен в Екатеринбурге;
  5. для сотрудников в Компании действует эффективная система мотивации, созданы безопасные и комфортные условия труда, предлагаются возможности для профессионального роста и развития и предоставляется определенный уровень социального обеспечения. Действует система управления на основе использования ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), которые установлены для ключевых структурных подразделений и их сотрудников. Существуют различные возможности для повышения своей квалификации и профессионального развития
       Потенциальные внешние возможности:
  1. устойчивый спрос на косметику. Широкая производственная линия: Концерн «Калина» развивает сильные бренды во всех ключевых сегментах российского парфюмерно-косметического рынка. Она выпускает средства по уходу за кожей, средства по уходу за полостью рта, средства по уходу за волосами, декоративную косметику, парфюмерию и косметику для мужчин, синтетические моющие средства, бытовую химия;
  2. в 2005 году Концерном «Калина» была приобретена немецкая парфюмерно-косметическая компания Dr. Scheller Cosmetics AG, являющаяся одним из лидеров на рынке декоративной косметики и средств по уходу за кожей в Германии;
  3. Часть продукции Концерна является продукцией массового потребления и входит в корзину товаров первой необходимости. Это означает, что вне зависимости от экономической ситуации продукция Концерна в той или иной степени будет востребована.

 

 

Таблица 2.3-"swot анализ - слабые стороны"

              Внутренняя  среда       Внешняя среда
      Слабые стороны       Потенциальные внутренние слабые стороны:
  1. разные вкусы и предпочтения потребителей;
  2. возможность использования метода прямых продаж в других фирмах.
  3. Моющие средства, выпускающаяся Концерном в низкоценовом сегменте рынка, не смогла противостоять конкурентам, среди которых присутствуют бренды крупнейших транснациональных корпораций. В октябре 2006 года менеджмент было остановлено производство на Омском заводе моющих средств, производящем туалетное и хозяйственное мыло и стиральные порошки. Причиной принятия решения о прекращении производства стали убытки, генерируемые заводом на протяжении нескольких последних лет, снижающие рентабельность Компании в целом.
       Потенциальные внешние угрозы:
  1. зависимость от покупателей;
  2. зависимость от поставщиков;
  3. нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в РФ;
  4. Концерн «Калина» конкурирует со многими крупными отечественными и зарубежными производителями по всему товарному ассортименту. Некоторые из таких конкурентов – это более крупные по сравнению с Компанией предприятия, с более широким товарным ассортиментом. Конкуренция усиливается в том числе и за счет небольших компаний, идущих по пути узкой специализации;
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Анализ внутренней деятельности по «цепочке ценностей»:

Таблица 2-4-"цепочка ценностей ОАО Концерн «Калина»"

Прирост ценности (прибыль)
Основные  виды деятельности Вспомогательные виды деятельности
Материально-техническое  обеспечение

    В стоимость  материальных ресурсов включаются затраты предприятия на приобретение тары и упаковки, полученных от поставщиков материальных ресурсов, за вычетом стоимости этой тары по цене ее возможного использования в тех случаях, когда цены на них установлены сверх цены на эти ресурсы.

    Материальные затраты ОАО Концерна «Калина» (за вычетом стоимости возвратных отходов) составляют 68% себестоимости.

 Управление  персоналом

Приоритетными направлениями кадровой политики являются развитие и обучение персонала, повышение квалификации, формирование и подготовка кадрового резерва, оценка персонала.

Уровень квалификации персонала - один из важнейших  факторов увеличения акционерной стоимости  Компании, поэтому инвестиции в обучение так же важны и необходимы, как и в другие ресурсы. Задача в этой области – конкретизировать подходы в обучении, которые позволили бы достичь максимального эффекта от этих инвестиций.

Затраты на оплату труда-9,1% себестоимости.

Производство

Среди затрат на производство выделяются следующие элементы:

  • затраты на электроэнергию составляют 3,96% себестоимости;
  • отчисления на социальные нужды-2% себестоимости;
  • амортизация основных фондов-6,7% себестоимости.
 Социальная  ответственность

Приоритетом социальной политики компании является разработка и реализация различных социальных программ. Перечень корпоративных социальных программ разнообразен, и каждая из них направлена на поддержку конкретного социального слоя работников: социальное и медицинское страхование, программа оздоровления работников, улучшение жилищных условий сотрудников через ипотечное кредитование, негосударственное пенсионное обеспечение.

Отчисления  ОАО Концерна  «Калина» составляют 0,56% себестоимости.

Распространение

В 2009 г. при росте общей выручки на 32,7% затраты на дистрибуцию выросли на 32,3%.

 Исследования  и разработки

Новаторские изменения, которые все чаще внедряют производители, редко касаются рецептуры  продукции. В 2009 году было выпущено 265 новинок. С целью улучшения потребительских свойств зубных паст в 2009 г. была проведена модернизация рецептур, самые востребованные продукты в серии зубных паст  были выпущены в фасовке 100 мл.

Маркетинг

Концерн «Калина» может себе позволить тратить деньги на рекламные кампании, к тому же есть понимание необходимости таких затрат. Расходы «Калины» на рекламу в 2009 году составили 1 349 066 тыс. рублей, увеличившись на 16,8% по сравнению с 2008 годом.

 Администрирование

При росте  общей выручки на 32,7% затраты на административные выросли на 21,5%.

«Прочие затраты» составляют 7,9% себестоимости.

К элементу «Прочие затраты» относятся: износ  по нематериальным активам; арендная плата; вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения; обязательные страховые платежи; проценты по кредитам банков; суточные и подъемные; отчисления во внебюджетные фонды; оплата услуг рекламных агентов и аудиторских организаций, связи, вычислительных центров, вневедомственной охраны и др.

1,78% себестоимости – налоги, включаемые в себестоимость продукции.
 

 

Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов

     В анализе по ключевым факторам успеха я сравню Концерн «Калина» и ее основных конкурентов только в  сегменте средств Уход за кожей и волосами, так как в различных сегментах  Концерн конкурирует с разными компаниями.

  Ключевым факторам успеха (КФУ) присвоены определенные взвешенные коэффициенты в соответствии со степенью их важности для достижения компанией успеха. Ключевые факторы успеха были выявлены в анализе отрасли.

Таблица 2-5"Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов"

    «Калина» «Невская  косметика»» «Свобода» «Avon»
Ключевые  факторы успеха Взв.
  коэф. балл Х балл Х балл Х балл Х
1. Гибкость ценовой политики 0,2 9 1,8 9 1,8 10 0,2 8 1,6
2. Инновации и выпуск новинок 0,13 9 1,17 7 0,91 5 0,65 6 0,78
3. Реклама бренда 0,19 8 1,52 3 0,57 2 0,38 8 1,52
4. Качество продукции 0,17 9 1,53 7 1,19 8 1,36 7 1,19
5. Сеть дистрибуции 0,16 9 1,44 8 1,28 8 1,28 9 1,44
6. Ассортимент продукции 0,15 10 1,5 9 1,35 8 1,2 9 1,35
сумма 1   8,96   7,05   6,67   7,86
 

     Для российского покупателя цена на продукцию  играет существенную роль. Поэтому  фактор «гибкость ценовой политики»  обладает наибольшим удельным весом  (0,2) среди других показателей.

     Сильным оружием в борьбе за покупателя является реклама, удельный вес этого показателя составляет 0,19.

     Несколько в меньшей степени успех зависит  от:

  • качества продукции (0,17);
  • эффективности дистрибуции (0,16);
  • широты ассортимента (0,15);
  • инноваций и выпуска новинок (0,13).

     У Концерна «Калина» самый широкий ассортимент продукции в сегменте средств по уходу за кожей, поэтому оценка 10. Ассортимент продукции состоит из более 300 наименований и включает парфюмерию, косметику для лица и тела, шампуни, бальзамы, маски для волос, декоративную косметику, зубные пасты, мыло, стиральные порошки и бытовую химию. Среди наиболее известных брендов компании: косметические серии “Черный жемчуг”, “Чистая линия”, “100 рецептов красоты”, «Бархатные ручки», “Phyto expert”, зубные пасты “32 норма” и “Лесной бальзам”. Кроме собственных брендов Концерн продвигает на рынки России и стран СНГ бренды немецкой компании Dr. Scheller Cosmetics AG (97,01% акций которой принадлежит Калине) - Manhattan, Manhattan Clearface, Dr. Scheller, MIA. [3]

     У других компаний ассортимент продукции широк, но  все-таки не сравним с ассортиментом «Калины».В ассортименте «Невская Косметика» — более 50 видов косметических изделий, производимых на основе разнообразных натуральных компонентов.[4]

     Концерн «Калина» выигрывает и по новинкам. В 2009 году было выпущено 265 новинок 260 из которых распределились между лидирующими брендами следующим образом:  

Таблица 2-6 "Выпуск новой продукции в 2009 г."

     

     «Невская  косметика» выпустила 52 новинки. Компания расширила коллекцию недорогих зубных паст в массовом сегменте, выпущено 2 новинки: «Новый Жемчуг Прополис с фтором», «Новый Жемчуг Вишня с кальцием».

     С целью улучшения потребительских  свойств зубных паст в 2009 г. была проведена  модернизация рецептур, самые востребованные продукты в серии «Новый Жемчуг»  были выпущены в фасовке 100 мл. [4]

Информация о работе Разработка антикризисной программы развития ОАО Концерн «Калина» на основе комплексной оценки деятельности