Законы организации

Таблица 2 Список подразделений предприятия

№	Наименование подразделения
1.	Генеральный директор
2.	Главный инженер
3.	Заместитель генерального директора по эксплуатации компрессорных станций
4.	Зам.генерального директора по эксплуатации подземного хранилища -нефтепродуктов
5.	Зам.генерального директора по капитальному строительству
6.	Зам.генерального директора по экономике
7.	Зам.генерального директора по быту и снабжению
8.	Зам.генерального директора по связям с общественностью
9.	Бухгалтерия
10.	Юридический отдел
11.	Служба безопасности
12.	Отдел кадров и трудовых отношений
13.	Аппарат при руководстве
14.	Технический отдел
15.	Отдел главного механика
16.	Отдел главного энергетика
17.	Производственный отдел КИП и А, АСУ, информатики и метрологии
18.	Производственный отдел по телемеханике и связи
19.	Центральный междугородний узел связи
20.	Производственно-диспетчерская служба
21.	Производственный отдел по эксплуатации средств электрохимзащиты
22.	Отдел капитального ремонта и инвестиций
23.	Проектно - сметное бюро
24.	Отдел плановой организации труда и зарплаты
25.	Финансовый отдел
26.	Лаборатория химического анализа
27.	Отдел договоров и расчетов
28.	Отдел социального развития
29.	Канцелярия
30.	Хозяйственная группа
31.	Производственный отдел по непрофильным видам деятельности

3.4 Анализ целей, стоящих  перед предприятием

Под целью понимается информационный образ желаемого состояния или результата деятельности. Как правило, цели задаются в виде достаточно общих целевых установок для системы в целом и поэтому нуждаются в детализации и конкретизации по мере продвижения вниз по уровням иерархической структуры системы.

Следует отметить, что чем точнее сформированы и определены цели системы, тем легче выбрать средства их достижения. Эти цели достаточно сложные, и, следовательно возникает необходимость в их декомпозиции.

Такую возможность создают методики построения дерева целей. На первом этапе формируется глобальная цель аппарата управления. Формулировка глобальной цели организации, либо воссоздается на основе анализа директивных документов, либо, как правило, она является сложной и требует конкретизации и уточнения, т.е. она может быть выражена через подцели методом декомпозиции.

При этом должны соблюдаться следующие основные принципы, следование которым обеспечит построение конечной идеально-иерархической и в то же время максимально простой модели:

- Принцип полноты (достижение  совокупности, возникающей при декомпозиции  должно быть достаточным условием  для реализации декомпозируемой  цели).

- Принцип суперпозиции  подцелей (необходимо стремиться, чтобы  при декомпозиции подцели одного  уровня были относительно независимы, т.к. это упрощает проектирование  организации. В случае независимости  декомпозируемая цель будет аддитивной  сумме подцелей.

Принцип конечности декомпозиции (результатом декомпозиции должно быть конечное дерево, т.е. алгоритм декомпозиции должен заканчиваться за конечное число шагов). Не следует забывать также о том, что система достигает цели не сама по себе, а через достижение цели подсистемами, ее составляющими. Дерево же целей строится по иерархической структуре и одновременно повторяет ее.

3.5 Выявление проблемных  ситуаций

Выявление и формулировка проблемной ситуации является одним из наиболее сложных и ответственных этапов процесса предпроектного обследования предприятия. Четкая формулировка имеющейся проблемной ситуации является наиболее важной ступенью в решении самой проблемы. Правильная постановка вопроса не менее важна, чем получение правильного ответа.

Действительно, решение принимается для ликвидации проблемной ситуации. Проблемная ситуация возникает всякий раз, когда имеет место расхождение между желаемым и реальным состоянием системы (процесса, объекта).

Формулировка проблемы является наиболее важной ступенью в решениях самой проблемы. Проблема, правильно сформулированная, может считаться наполовину решенной.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем. Необходимо выделить основные, первичные проблемы.

Устранение первичных проблем всегда содействует устранению многих второстепенных, вторичных проблем.

Сформированные основные проблемы и средства их достижения сведем в таблицу 3. Проблемные ситуации и методы их разрешения.

№	Проблемная ситуация	Способы решения
1.	Трудоемкость обработки информации.	1.1. Унификация документов.   1.2. Автоматизация задач управления.
2.	Низкое качество.	2.1. Стандартизация форм  используемой документации. 2.2.Автоматизация  получения документации. 2.3. Повышение  квалификации кадров предприятия.
3.	Недостаток высококвалифицированных кадров	3.1. Проведение курсов  по повышению квалификации. 3.2. Подготовка  необходимых кадров в специализированных  учебных заведениях. 3.3. Регулярная  перерегистрация работников. 3.4. Внедрение  автоматизированных обучающих систем.
4.	Низкая рентабельность.	4.1. Снижение себестоимости  услуг.   4.2. Своевременный сбор средств за предоставленные услуги.
5.	Принятие управленческих решений в условиях неопределенности предприятия.	5.1. Автоматизация процессов, протекающих в функциональных  областях.  5.2. Разработка информационно-поисковых (справочных) и информационно советующих   систем.

Ручная обработка большого количества документов, циркулирующих на предприятии влечет за собой, как правило, возможные потери информации, возникновение ошибок, увеличение времени на обработку, что в свою очередь скажется на эффективность деятельности всего предприятия в целом.

При существующей на данный момент системы учета и анализа деятельности предприятия, руководителю несвоевременно поступает информация о том, в каком положении находится предприятие на текущий момент, что приводит к ошибкам при принятии управленческих решений.

Автоматизация этих процессов позволит в любой, нужный для руководства момент представить необходимую информацию о деятельности предприятия и создаст необходимые условия для принятия оптимальных управленческих решений для устранения возникающих проблем.

При автоматизированной обработке документов значительно сокращается время на обработку, уменьшается вероятность возникновения ошибок. Соответственно руководству своевременно поступает достоверная информация о деятельности предприятия, что позволяет повысить эффективность принятия решения управленческих решений.

Наиболее существенная проблема, имеющая место в отделе главного инженера предприятия - большие трудозатраты на обработку всей поступающей в нее информации и вследствие этого низкая производительность деятельности главного инженера и всего отдела в целом. Решение этих проблем существенно повысит эффективность принятия управленческих решений, исключит ручную выписку и обработку документов, потерю информации, повысит достоверность данных, освободит инженера от ручного формирования отчетных форм. Это положительно скажется на деятельности всего предприятия. При автоматизированной обработке существенно сократится время на обработку данных, уменьшится вероятность возникновения ошибок. Соответственно руководству будет поступать достоверная информация для принятия управленческих решений.

В результате диагностического анализа системы управления ОАО «Лукойл-Краснодар» выявлены цели, стоящие перед организацией, основные проблемы, предложены мероприятия по их ликвидации.

В результате анализа сделаны следующие выводы:

1. необходимы частичные  изменения в системе управления  путем оптимизации и переложения  некоторых функций;

2. целесообразно комплексное  применение вычислительных средств  в целях сокращения времени  обработки информации, повышение  ее достоверности, принятие эффективных  и современных управленческих  решений;

3. первоочередной для  разрешения выбрана проблема  «Принятие решений руководством  в условиях неопределенности  из-за отсутствия несвоевременности  или недостаточной полноты информации  по нефтеперерабатывающему оборудованию».

 

Заключение

Культура -- это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества уникальную, общую для них психологию. Основная задача культуры -- помочь нам осознать самих себя и друг друга. Функция культуры -- создать и сохранить рамки, в которых происходят циклы правил поведения.

2. Типами организационной  культуры являются: культура власти, культура задачи, культура роли  и культура личности. В одной  организации могут существовать  две или более из вышеперечисленных  культур. Организации с различными  типами организационной культуры  имеют различные идеи, убеждения  и традиции, они отличаются внешним  видом, атмосферой и методами  работы. Определение типа культуры  организации достаточно сложный  и точный процесс, поскольку культура  возникает в результате (взаимодействия  различных особенностей организации.)

3. Существует огромное  количество факторов, влияющих на  организацию. Изначально их все  можно подразделить на внутренние  и внешние.

Внутренние факторы -- это ситуационные факторы внутри организации, представляющие собой созданные людьми системы, полностью контролируемые руководством.

Внешние факторы -- это факторы, которые не поддаются контролю со стороны организации. Выделяют шесть факторов, влияющих на процесс формирования организационной культуры: история и собственность; размер; технология; цели и задачи; окружение; люди.

4. Основными характеристиками  программного планирования изменения  культуры организации являются: комплексная постановка целей; сжатый  период времени и ограниченный  объем; одноразовый характер; различные  функции, ответственность и компетентность  определения, четкая формулировка  целей, выделение различий между  старыми и новыми целями организации, описание изменений.

Таким образом, подводя итоги, можно отметить, что для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

- создание определенного  центрального руководства с достаточными  полномочиями для принятия решения;

- оценка экономии, которая  должна быть достигнута;

- своевременное обучение  лиц, выделенных для работы над  проектом изменений;

- выделение необходимых  людских и финансовых ресурсов  для осуществления планируемых  изменений;

- соответствие проводимых  изменений интересам большинства;

- наличие в проекте  таких аспектов, которые заинтересовали  бы всю организацию;

- хорошо налаженная система  информирования коллектива о  ходе реализации проекта;

- наличие консультационной  и информационной сети с чёткими  разграничениями и способностью  решать конфликтные ситуации;

- наличие постоянного  контроля за узкими местами  в проекте и быстрое реагирование  на возникающие сложности;

- корректирование хода  реализации проекта, временного  графика;

- наличие контроля за  полученными результатами, систематической  оценки хода реализации изменений  в культуре организации.

 

Использованная литература

Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.

КобзевВ.В. Теоретические основы организационного проектирования производственных систем: Учеб. пособие. Барнаул: Алт. гос. тех. ун-т, 1996.

Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства: Учеб. пособие. Минск: ИП «Экоперепектива», 1998.

Макаренко М.В., Махалина ОМ. Производственный менеджмент: Учеб. пособие. М.: ПРИОР, 1998.

Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1995.