Виртуальная организация

       Виртуальными  организациями следует руководить на «пять с плюсом». Менеджмент должен строго соответствовать основам бизнеса и быстро схватывать особенности новой среды, уметь не только использовать современнейшие технологии, но и «думать виртуально», работать в мире, где воображение и творческие способности очень важны, но где никто не отменял непреложные факты и данные. Баланс следует соблюдать, и неудача в его достижении нередко означает неудачу в бизнесе.

       Прежде  чем воплотить идею виртуализации, в качестве первого шага рекомендуется исследовать возможности отрасли (или рынка) для работы виртуальной организации. Предметом анализа должны стать степень глобализации отрасли, сроки, размеры издержек, возможность гибкого поведения, уровень качества продукции и инновационный потенциал. Чем яснее выражены критерии по результатам анализа, тем больше отрасль пригодна для виртуализации производства благ.

       После принятия принципиального решения  о создании виртуальной организации  необходимо получить ответы на ряд  вопросов. На первом месте стоят потребности в дополнительных ресурсах и способностях. Чтобы определить их, руководство компании должно проанализировать структуру производства товаров и услуг от основания предприятия до его современного состояния, а также оценить роль собственных компетенций на каждом этапе производственного процесса. Для принятия окончательного решения важно установить необходимость сотрудничества с партнерами с целью достижения максимального синергического эффекта в рамках новой сети.

       Дилемма “сеть – партнеры” предполагает определение характера партнерства (отдельные лица, группы лиц, предприятия), географических границ выбора партнеров, требований к ним, перечня функций, которые они должны выполнять в структуре виртуальной организации. Важно выяснить, в какой мере новая сеть повлияет на прежние границы предприятия.

       Что касается архитектуры сети, то речь идет о форме, которая позволила бы наилучшим образом достичь целей производства благ в новых условиях. Это может быть партнерский пул или открытое партнерство, созданное для выполнения специальных заказов. Оценка возможностей действующей коммуникационно-технологической инфраструктуры выдвигает вопрос о дополнительных капиталовложениях и рисках, связанных с созданием виртуальной сети. 
           В заключение следует подчеркнуть, что процесс развития сетевых и виртуальных форм организаций характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта. Хотя успех многих функционирующих виртуальных предприятий очевиден, в более широком контексте остаются открытыми многие вопросы организации и функционирования виртуальных предприятий. Некоторые проблемы здесь можно оценить как своего рода болезнь роста, свойственную любой инновационной концепции.

       Определяющим  при формировании функций виртуального предприятия явится, вероятно, простое перечисление бизнес-процессов. Бизнес-процессы виртуального предприятия во многом аналогичны стандартным, используемым на любом предприятии: бухгалтерия, маркетинг, логистика и др. Но добавятся и новые, специфические: поиск агентов-подрядчиков, переговоры агентов виртуального предприятия, замена агентов при невыполнении обязательств и др. При этом бизнес-процессы виртуального предприятия, несмотря на кажущуюся схожесть с бизнес-процессами традиционных предприятий, все же иные. В них должна учитываться тенденция взаимной компенсации недостатков и усиление преимуществ компаний агентов, участвующих в этих процессах. Например, можно объединить достоинства больших предприятий (мощных, но медленно реагирующих на изменения проектов или рынка) и малых предприятий, испытывающих недостаток в ресурсах, но способных быстро реагировать на изменения и перестраиваться.

       Уточнением  функций должна стать разработка бизнес-модели функционирования виртуального предприятия, то есть схемы и последовательности переговоров, действий, обмена информацией всех участвующих в виртуальном производстве лиц по выполнению виртуального заказа. Технологии же, реализующие функции виртуального предприятия, следует выбирать исходя из последних достижений бизнес-наук. Для задач виртуального предприятия это будут сервис-ориентированные технологии, конвергентные решения в области связи, реализация принципов «бизнес по требованию» и др.

       Вопросы определения географии («ландшафта») выполнения виртуального заказа и конкретных производств неразрывно связаны с выбором агентов, которые, как правило, представляют интересы территориально закрепленных компаний. Объединение же ресурсов при создании виртуальных организаций характеризуется территориальной независимостью: формирование ресурсных запросов и ограничений, а также решение производственных задач осуществляются невзирая на место расположения компаний.

       На  организационном уровне они должны быть связаны современными средствами коммуникаций, что в настоящее  время уже может быть успешно реализовано средствами удаленного и разграниченного доступа, коллективной работы и др. Если речь идет о производстве материальных товаров, то отдельные технологии, представляемые агентами, должны быть связаны соответствующими стандартами для «понимания» друг другом при «сборке» отдельных элементов в продукт (услугу). Задача сложна, и существует много принципиальных проблем, порою неразрешимых в рамках принятых парадигм управления и производства, например, совместная интеграция в ходе выполнения виртуального заказа унаследованных программных систем, разработанных на различной основе в разное время. И все же необходимость такой стандартизации осознанна, и промышленно развитые страны уверенно движутся в этом направлении.

       Мультиагентные  технологии, в которых оптимальное решение получается в результате взаимодействия множества самостоятельных целенаправленных программных модулей — так называемых агентов, представляющих интересы и действующих по поручению физических или юридических лиц, уже активно прорабатываются. Наибольшую сложность здесь представляет построение модели выбора и взаимодействия агентов. В литературе предполагается, что переговоры будут заведомо удачны, но этот тезис следовало бы подвергнуть сомнению. Конфликты при проведении переговоров интеллектуальных агентов исследованы пока недостаточно, а они могут стать причиной развала виртуального предприятия еще в процессе его создания. Успех современных технологий организации оперативного и эффективного взаимодействия разнесенных во времени и пространстве компаний значительно опережает результаты, например, в области определения психологической совместимости владельцев, акционеров, топ-менеджеров привлекаемых к выполнению виртуального заказа производств. В ряде работ указывается на появляющийся парадокс: сегодняшний конкурент в одной области завтра может стать наиболее удачным «агентом» в виртуальном проекте из другой области знаний, если его компетенция окажется превалирующей. При этом само понятие «конкуренция» для среды виртуальных предприятий еще требует осмысления; пока можно говорить только о том, что будет существовать конкуренция между «агентами» будущих участников, стремящихся доказать свою исключительную компетентность в данной области и войти в число партнеров.

       Вопросы управления виртуальными компаниями также пока еще довольно запутанны. Основные функции управления виртуальным предприятием как сетью партнеров, видимо, заключаются в определении задач и уточнении требований виртуального проекта, подборе и оценке возможных агентов-партнеров (исполнителей), контроле выполнения проекта в целом, перераспределении (при необходимости) задач, замене партнеров и ресурсов. Выделяют три основных вида виртуальных предприятий:

• с централизованным типом управления, при котором «агенты» действуют по поручению своих организаций, причем один из «агентов» управляет процессом: уясняет задачу, выдает задания другим «агентам», обобщает результаты и принимает решение;
• с распределенным типом управления, где знания и ресурсы распределяются между «агентами», но сохраняется общий орган командного управления, принимающий решения в конфликтных ситуациях;
• с децентрализованным типом управления, при котором все управленческие процессы осуществляются только за счет локальных взаимодействий между «агентами».

       Отсутствие необходимости стандартных административных управляющих структур является одним из важнейших преимуществ виртуальных предприятий. Действительно, координационная надстройка виртуального предприятия отвечает в первую очередь за целевое согласование усилий. Тем не менее, управление всегда присутствует в виде одного из выделенных агентов, общего органа командного управления и др. И здесь очень важно разработать модель управления и принятия решений, выработать критерии и показатели стратегического управления виртуальным предприятием, систему сбалансированных показателей для оценки качества выполняемого виртуального заказа, сформировать группы, занимающиеся разрешением конфликтов. Все эти задачи весьма сложны.

       Виртуальная компания создается путем отбора человеческих, организационно-методических и технологических ресурсов разных предприятий для формирования гибкой, динамичной организационной системы, с целью скорейшего выпуска новой продукции и ее оперативной поставки на рынок. Основной вопрос состоит в выделении ресурсов, необходимых для выполнения виртуального заказа, оценке их достаточности и эффективности. Исполнители виртуального заказа вынуждены действовать не просто совместно, а в очень тесной информационной связи. Одной из основных функций при этом является поиск и доведение до «агентов» разнообразной информации как управленческого, так и технического характера. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.  Различия между традиционными и виртуальными организациями. 

       Очевидно, что виртуальные корпорации не имеют  практически ничего общего с традиционными формами организации. Другой вопрос, кто из них более адаптирован к постоянно изменяющейся экономике и необходимости постоянной реорганизации и развития? Чтобы ответить на данный вопрос необходимо провести сравнительный анализ традиционных организаций и ВК. Результаты такого анализа представлены в приложении (таблица №1).

       Итак, достаточно ясно видно, что виртуальные  корпорации обладают большей динамичностью  и гибкостью, как в смене партнеров, так и смене сферы своей  деятельности. Традиционные объединения ориентированы на более долгосрочные проекты, что лишает их возможности адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации. Громоздкие, а подчас просто гигантские, структуры требуют огромных капиталовложений (это связано прежде всего с затратами на управление). В области управления ВК сделали значительный шаг вперед по сравнению с традиционной иерархической структурой многих объединений. Иерархическая структура управления, где каждая новая ситуация выносится на высший уровень, где и принимаются решения, становится неработоспособной в современном быстроменяющемся мире. В противовес этому ВК применяют сетевую структуру, где каждый доступен для каждого, а функции руководящих менеджеров ограничиваются организацией совместной работы, подбором персонала, обучением. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства. Вот, пожалуй, наиболее существенные преимущества ВК перед традиционными формами организации.

       Незначительная  физическая структура  у виртуальных организаций она гораздо менее развита, чем у традиционных. Материальные активы виртуальных организаций, например, офисные здания, склады и др., не так велики, и те, что имеются в наличии, как правило, распределены географически. Если рассматривать ситуацию с точки зрения эксплуатации, то небольшие, децентрализованные объекты предпочтительнее огромных и сконцентрированных в одном месте.

     Гибкость  и ответная реакция: виртуальные организации можно (по крайней мере, теоретически) сформировать из различных несопоставимых элементов для реализации определенной бизнес-цели и демонтировать после ее достижения. Кроме того, удается быстро реструктурировать и заново развертывать активы, если этого требует изменившаяся стратегия. Так как эксплуатационные издержки низки, то снижаются затраты и риски при реализации радикальных изменений курса. Из всех требований, предъявляемых к виртуальным организациям, это, вероятно, кажется наиболее спорным. Именно здесь, очевидно, кроется потенциальная возможность гибкости виртуальных организаций; однако, чтобы ее реализовать, требуется гибкость в работе менеджеров и сотрудников. Для внедрения инноваций нужны новые подходы к стратегии управления персоналом.

     Современные информационные и коммуникативные технологии играют центральную роль, и многие считают их ядром концепции виртуальных организаций. На некотором уровне это верно. Интернет и другие технологии, которые создаются и развиваются в наши дни, становятся критически важными. Каждой организации требуется структура, которая определяет ее и придает ей форму. Традиционные компании используют физическую структуру, например офисное здание; в виртуальных организациях для тех же целей служит сеть коммуникаций. Технологии представляют собой инструмент, который позволяет выполнять работу. Они облегчают работу организаций, но не являются самими организациями — точно так же, как мы не можем сказать, что офисное здание является традиционной компанией или представляет собой компанию.

     Мобильность работы: использование сетей коммуникаций, а не зданий и физических активов означает, что в наше время физическое местоположение работы менее важно. В результате отпадает необходимость в том, чтобы отделы и команды работали в тесном физическом контакте друг с другом. Проектные команды могут быть собраны — и во многих отраслях, например в издательском деле, так и происходит — из отдельных сотрудников, проживающих в различных странах; они будут работать вместе, но никогда не увидят друг друга. Нет необходимости выполнять работу в офисе.  Все более верным становится правило: офис там, где работают, а не наоборот.