Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Февраля 2011 в 13:07, контрольная работа
Целью данной работы является рассмотрение процессов организации.
Задачи:
1) рассмотреть основные и вспомогательные процессы организации;
2) выделить систему управления процессом;
3) рассмотреть сеть бизнес-процессов, из которых состоит процесс;
Введение
1. Основные и вспомогательные процессы
2. Управление процессом
3. Сеть бизнес-процессов, из которых состоит процесс
4. Как соединить процессное и функциональное управление
Заключение
Список нормативных актов и литературы
Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.
3. Сеть бизнес-процессов, из которых состоит Процесс
Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:
1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.
Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто, что, кому и когда передает. Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями. [4, С.134]
При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:
Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Правило 3. За эффективность Процесса несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных лиц.
Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме на Рис. 5. [4, С.138]
Буквы в Матрице ответственности означают следующее:
О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).
У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).
И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).
Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.
Пример 3. Из Матрицы на табл.1 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам бп5, бп7 и Подготовке кадров.
Рисунок 4 - Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов
Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса:
Х – Хозяин Процесса,
Г/с – главный специалист;
С – специалист;
и1 – исполнитель 1;
и2 – исполнитель 2.
Таблица 1
Матрица ответственности по Процессу
| Функция | Х | Г/с | С | и1 | и2 |
| Организация работ по выполнению задач Процесса N |
О |
У |
У |
||
| бизнес-процесс 1 | И | И | О | У | |
| бизнес-процесс 2 | И | О | У | ||
| бизнес-процесс 3 | И | И | У | О | |
| бизнес-процесс 4 | И | О | У | ||
| бизнес-процесс 5 | У | У | О | ||
| бизнес-процесс 6 | У | О | |||
| бизнес-процесс 7 | О | У | У | ||
| Подбор, подготовка и аттестация кадров | О | У | У |
Данная
Матрица ответственности
по Процессу составлена
для небольшой организации,
где нет Отдела подготовки
кадров, функция «Подбор,
подготовка и аттестация
кадров» носит распределенный
характер и выполняется
самими Хозяевами Процессов.
4. Как соединить процессное и функциональное управление
В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.
Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности. [4, С.144]
Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим.
В реальной практике встречаются предприятия, где Генеральный директор имеет до 15 заместителей! Управляемость такого предприятия крайне низка. Оперативные совещания с 15 заместителями и еще 10 помощниками превращаются в базар.
Заключение
Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления.
Список нормативных актов и литературы