Принципы рационализации

     Принципы  рационализации

     В любой организации постоянно  происходят различного рода изменения  либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Проводником  таких изменений является человек  как на уровне разработки решения, так и на уровне исполнения.

     Изменения в организации - объективный процесс и регулируются законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований.

     Существуют  три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм. Каждый из них имеет глубокие исторические корни и накладывает существенный отпечаток на реализацию изменений в организации.

     Рационализм (лат. ratio - разум) - усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например производства, принятие решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам, законам. Рационализм как философское направление признает разум основой познания и поведения людей. Противостоит как иррационализму, так и сенсуализму.

     Иррационализм - это познание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение. Он характеризуется постоянными сомнениями в правильности принятых решений и возможных результатах.

     Сенсуализм - это познание реальности только через восприятие, чувство, ощущение (сенсорика).

     Каждый  из приведенных типов имеет сферы  эффективного применения.

     Менеджер  с рациональным типом мышления постоянно  применяет достижения науки и  практики, принимает упреждающие решения. Например, заранее начнет осваивать ремонт иномарок, закупать новое технологическое оборудование.

     Менеджер  с иррациональным типом мышления принимает упреждающие решения  на основе интуиции ("мне кажется, что это правильно") или на основе:

     - сравнения с кем-либо,

     - сильных впечатлений после просмотренной выставки, телевизионной передачи, разговора с кем-то.

     Менеджер  с сенсуальным типом мышления принимает решения по результатам  исходя из увиденного и прочувственного.

     Рационализация  как процесс должна привести к новому состоянию организации (к новой результативности), т. е. к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях.

     Результативность  организационной системы характеризуется  действенностью и экономичностью затрат, прибыльностью, качеством трудовой жизни и внедрением новшеств.

     - Действенность определяется достижением заданного уровня трех критериев: качества, количества и своевременности.

     Качество - это степень соответствия организационной системы внутренним требованиям (стандартам) организации. Оно включает требования к спецификациям, техническим параметрам и ожиданиям. Качество может измеряться в баллах, уровнях и т.д., может носить объективный и субъективный характер.

     Количество  определяет масштабность организационной системы, набор ее элементов и место в окружающей среде.

     Своевременность базируется на характеристиках информации, создаваемой или потребляемой организационной системой.

     - Качество трудовой жизни - величина субъективная и определяется реакцией работников на социально-технические аспекты в организации.

     Высокий уровень качества жизни создает  условия спокойного, уверенного труда  персонала, однако в условиях рыночной экономики это может привести к застою в развитии организационной системы. Низкий уровень формирует сильную озабоченность персонала, что может помешать его производительному труду.

     Внедрение новшеств - величина субъективная и определяется способностью организации реагировать на внешние и внутренние нововведения в технической и социальной областях.

     Весьма  немаловажно проводить терминологическое  и смысловое размежевание понятий "статической" и "статичной", "динамической" и "динамичной" организаций.

     С позиций отношения к будущему все компании можно разделить  на три группы:

     - компании, которые не видят необходимости  в переменах, остаются в статике  - это "статичные" компании;

     - компании, признающие необходимость  постоянной модернизации уже  имеющегося, реализующие динамический  подход - это "динамичные" компании;

     - компании, которые своей главной задачей считают создание принципиально нового, того, чего нет на современном рынке, использующие инновационную стратегию.

     Руководителям компаний, относящихся к первому  типу, страшно и подумать, что  придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в пространстве двух кривых ЖЦО они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модернизацией выпускаемой продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняшних, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на будущем. Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового.

     Улучшение старого строится в основном на внедрении  новой организационной модели, более  гибкой, в которой быстрее и более целенаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с поставщиками и потребителями. Короче говоря, речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия какое-то время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем.

     Создание нового, построение второй кривой, связано с фундаментальным переосмыслением бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос - что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух кривых ЖЦО ставит руководителей перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений. Главные из них:

     - необходимость поддерживать жизнь  первой кривой достаточно долго  для того, чтобы вторая прочно  утвердилась;

     - необходимость планировать будущее  и сохранять дисциплину так,  чтобы позволить фондам перетекать  постепенно на вторую кривую;

     - необходимость справляться с  неразберихой, которая возникает  в процессе одновременного действия  двух кривых.

     На  современном этапе развития экономики  как никогда нужны менеджеры, способные достигать хороших  результатов в настоящем, сочетая их с проектированием будущего. Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые стоят перед командой, которая улучшает настоящее, и командой, работающей над будущим, значительно различаются.

     Опыт  управления качеством  в США

     1. Основоположником управления как науки в США считают бизнесмена Г. Тауна. В 1886 году Г. Таун выступил на собрании Американского общества инженеров-механиков с докладом «Инженер как экономист».

     2. Этот доклад вдохновил Ф. Тейлора, юриста по образованию, на создание первой системы управления производством (1905 год). Свои взгляды он изложил в книгах «Цеховой менеджмент» и «Принципы и методы научного менеджмента».

     Система Тейлора устанавливала требования к качеству изделий в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, – проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были подготовлены первые профессионалы в области качества – инспекторы (в России – технические контролеры).

     Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

     Система обучения сводилась к профессиональному  обучению и обучению работать с измерительным  и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

     Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

     3. Среди основоположников науки управления особое место занимает знаменитый Г. Форд, основатель известной автомобильной компании. Он применил стандартизацию и унификацию – важнейшие элементы в управлении качеством, организовал конвейерное производство, что дало возможность резко повысить производительность труда, снизить цены и перейти к массовому производству автомобилей. При этом особое внимание он уделял охране труда и созданию нормальных условий работы, установил 8-часовой рабочий день и минимальный уровень зарплаты. Г. Форд больше тяготел к практике и не разделял некоторые взгляды Тейлора и других специалистов в области управления производством. Он был против чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами, требовал строгого соблюдения дисциплины (отсутствие личного общения работников на предприятии), внедрял абсолютное разделение труда на конвейере. Свою систему управления он так и назвал – «Террор машины». Широкую известность получила его книга «Моя жизнь и мои достижения».

     Г. Форд первым среди производителей сложной  техники включил в сферу производства послепродажный сервис. До него каждый покупатель автомобиля считался богатым  человеком, которого можно «прижать» и которому продавец ничего не должен.

     Политика  Форда, ориентировавшегося на массовые продажи, была другой: «Кто приобрел наш  автомобиль, имел в моих глазах право  на постоянное пользование им, поэтому, если случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж как можно скорее был опять пригоден к употреблению». Этот принцип услуги был решающим для успеха Форда. Отрицая значение управления производством для достижения финансового успеха, он тем не менее внес много новых элементов в организацию производства и способствовал совершенствованию методов управления им. По мнению Г. Форда, главным фактором успеха предприятия является качественный продукт, который оно производит. Пока качество продукта не доказано, нельзя начинать его производство.

     Он  придумал автомобильный бизнес; когда  предприятия стали экономически организованны, появилась потребность  в менеджере. XX век стал веком  управления, но, чтобы к этому  прийти, в начале века должны были появиться  создатели. Таким создателем и был Г. Форд, за что он признан журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века.

     Г. Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал  на нем $1 млрд ($36 млрд в сегодняшних деньгах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он продал 15,5 млн автомобилей Ford T, конвейер стал привычным и необходимым. Форд стал платить рабочим вдвое больше и этим создал класс «синих воротничков». Его рабочие копили деньги, чтобы купить «свой» автомобиль – Ford T. Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса. В борьбе с принципами Форда родился американский менеджмент. Основоположники теории менеджмента формулировали свои принципы в заочном споре с Фордом, а один из первых американских менеджеров-практиков – А. Слоун из General Motors – разбил Г. Форда и в очной схватке.

     4. Большой вклад в развитие систем менеджмента вообще и менеджмента качества в частности внес американец Г. Эмерсон. Ключевым понятием его концепции явилось понятие эффективности. В 1912 году он опубликовал книгу «Двенадцать принципов производительности», среди которых отмечал точно поставленные цели, справедливое отношение к персоналу, диспетчирование, нормализацию условий, вознаграждение за производительность. Как отмечал Г. Эмерсон, все эти принципы вдохновляются идеалом устранения потерь, приводящих к расточительству. Работая консультантом по менеджменту, он предложил изменить систему управления и организацию труда на железной дороге, что позволило сэкономить значительные средства. Его ключевая идея заключалась в том, что эффективность производства должна достигаться не за счет перенапряжения сил исполнителей, а за счет рациональной организации труда (системы), которая позволяет достичь того же результата, но с минимальными усилиями. В наше время справедливость этого утверждения Г. Эмерсона подтверждается при создании на предприятиях современных систем качества, которые как раз и направлены на организацию систематической, упорядоченной работы в области качества, без авралов и сопутствующей им неразберихи, благодаря чему обеспечивается стабильность требуемого качества продукции и услуг.