Основные принципы менеджмента в реализаиции задач управления

Многоуровневая система обслуживания позволяет удовлетворить любые запросы гостей: от краткосрочного экскурсионного пребывания или длительного и комфортного отдыха до организации массовых деловых и культурных мероприятий.

4) Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности гостиницы в целом рассматривается как неизменная цель.

Применение принципа "непрерывное улучшение" проявляется через:

- использование  согласующегося подхода к непрерывному  улучшению во всей гостинице;

- установление  целей по управлению и измерению  хода непрерывного улучшения;

- признание  и подтверждение улучшений.

- прежде  всего, с целью повышения уровня  предлагаемых услуг в гостинице  идет интенсивная реконструкция  номерного фонда.

- постоянно  совершенствуются формы обслуживания  в ресторане. Так, завтраки гостям  отеля предлагаются в форме  шведского стола,

что значительно уменьшило число нареканий на качество обслуживания.

- должное  внимание уделяется вопросам  персонала, в особенности контактного, и неважно, молодые это сотрудники  или имеющие опыт работы, - главное, чтобы персонал был тактичен, предупредителен, проявлял новаторство, отзывчивость, ответственность при  обслуживании клиентов.

- гостиница "Гранд отель Видгоф" не стоит в стороне от информационных технологий. Активно используется Интернет, как средство продажи гостиничного продукта, кроме того, ведется работа по внедрению систем автоматизации и бронирования.

- помимо  этого, реализуется программа по  маркетингу и рекламе. Постоянно  принимается участие в специализированных  туристических выставках.

- в связи  с проводимой работой по сертификации  есть желание в будущем продвигать  бренд гостиницы "Гранд отель Видгоф", подтвержденный звездами, а также формировать имидж, подкрепленный качеством предлагаемых услуг.

5) Позитивный подход

Работники гостиницы «Гранд отель Видгоф» уверены – получить хорошие результаты в работе можно только в одном случае, если человек настроен положительно:

· к себе;

· к коллегам;

· к клиентам.

Одно из ключевых положений – улыбайся! Самое главное следствие из принципа «Позитивный подход» в гостинице «Гранд отель Видгоф»: перед критикой назови три положительных момента.

6) Порядок

Каждый работник в гостинице имеет свое рабочее место и находится на этом месте. Кроме того каждая работа и каждое выполнение задачи начинается и заканчивается наведением порядка: на столе, в компьютере, в голове.

7) Принятие решений, основанное на  фактах

Применение принципа "подход к принятию решений на основе фактов" в гостинице «Гранд отель Видгоф» проявляется в следующих направлениях:

обеспечение посредством анализа достаточной точности и достоверности данных и информации;

доступность данных для тех, кому она требуется;

принятие решений и согласованных действий на основе анализа фактов, подтвержденных опытом и интуицией.

8) Поэтапность

Все задачи и работы решаются последовательно, шаг за шагом. Приветствуется жесткое и корректное выстраивание причинно-следственных связей в обсуждении вопросов, аргументации и решении задач.

9) Наличие норм и расписаний

Этот принцип был сформулирован еще Эмерсоном, но применяется и на современном этапе в деятельности всех гостиниц. Гостиница «Гранд отель Видгоф» не исключение. Здесь каждый работник действует в соответствии с нормами и выходит на рабочее место согласно своему расписанию.

10) Принцип иерархической упорядоченности

Гостиница состоит из "семейства" расположенных друг над другом уровней управления, отражая общую закономерность природы. Следовательно, организация работников является многоуровневой, многоступенчатой, т. е. упорядоченной. Такая организация обычно и обозначается уже известным словом «иерархия».

11) Принцип единоначалия

Каждый работник получает приказания только от одного начальника.

12) Принцип “открытых дверей”

Для того чтобы попасть на приём к директору, сотрудникам необязательно записываться. Директор практически постоянно находится на рабочем месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда готов принять сотрудников по различным вопросам, открыт для просьб (например, от маркетолога поступила просьба установить телефонный аппарат на рабочем месте, и именно директор её решил, причём в кратчайшие сроки). Кстати, сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, минуя непосредственных начальников своих подразделений, и, из-за большой занятости и наплыва посетителей, директору часто приходится игнорировать входящие звонки по мобильному телефону, так как он не успевает отвечать на них, занимаясь иногда менее значительными делами, чем требует его должность.

Однако следует отметить, что некоторые принципы управления применяются не в полной мере или не применяются вообще. К таким принципам следует отнести:

13) Принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации  в управлении.

Заместители директора (2 мужчин, 1 женщина) – представители высшего управленческого звена – занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако их работа не сосредоточена лишь на управлении. Они принимают непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя по принципу “я сам”. Директору приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует его положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании полномочий речь не идёт – директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на его должность. Еще даже А. Файоль говорил: «Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия». На мой взгляд, децентрализация управленияосвобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. Руководители гостиницы «Гранд отель Видгоф» просто опасаются потерять контроль над управляемой системой. Они не пытаются освободить свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и не могут сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня, что не способствует повышению квалификации сотрудников, мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

14) Принцип автоматического замещения  отсутствующего

Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально. Однако в гостинице существует ряд проблем, связанных с внедрением этого принципа. Два специалиста, милые дамы, не испытывали друг к другу симпатий. Одна из них ушла в трудовой отпуск, и начальник отдела попросил другую взять под свой контроль оголившийся участок работы. Начальник уговаривал, просил, наконец, приказал — ведь дело страдает! Но сотрудница отказалась, ссылаясь на то, что в ее должностной инструкции ничего не указано о замене сотрудника в случае его болезни и о том, что она обязана выполнять отдельные, разовые поручения. И формально она права. Начальнику ничего не оставалось сделать, как взять на себя ответственность по выполнению дополнительной работы и под сочувствующими взглядами сотрудников внести необходимые изменения в должностную инструкцию.

15) Принцип соответствия

Определить соответствие работника занимаемой должности — задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить больший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д. Поэтому некоторые работники просто не соответствуют занимаемой ими должности.

16) Принцип повышения квалификации

В гостинице преобладает персонал не старше 30 лет, люди, работающие не на использовании своих навыков и опыта, а в большей части имеющие соответствующие образования. В гостинице не существует никаких обучающих программ, тренингов для персонала, работников не отправляют даже на семинары, проходящие в самой гостинице различными организациями. Так, например, некоторое время назад в гостинице проводился семинар на тему: “Компьютерные технологии”, куда не попал ни один из сотрудников. Однако следует отметить и некоторые успехи гостиницы. Так еще несколько лет назад служба приёма и размещения была представлена 12 женщинами в возрасте от 40 лет. Лишь одна сотрудница свободно владела английским языком. Сейчас же ситуация изменилась. Рецепция представлена молодыми сотрудниками, свободно владеющими иностранным языком, среди которых есть выпускники специализированного факультета.

 

4.1 Предложения по совершенствованию использования принципов управления гостиничным комплексом «Гранд отель Видгоф»

 

Анализируя собранную мной информацию о гостиничном комплексе “Гранд отель Видгоф”, можно указать ряд путей, которые, на мой взгляд, могли бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а следовательно, и увеличение прибыли.

В настоящее время выпускается значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства, знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система непотизма, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время необходимо отметить, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как, для того чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества предприятий сферы гостеприимства, необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д. Всё это могут предоставить молодые специалисты с современными взглядами и обладающие необходимыми знаниями.

Способность воспринимать новую информацию, в том числе и в системе повышения квалификации, с возрастом снижается. График зависимости восприятия знаний от возрастной характеристики человека отражен на рисунке 2. Однако при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждому специалисту необходимо совершенствовать свою профессиональную подготовку.

Рисунок 2 – Скорость восприятия знаний и относительная усвояемость навыков в зависимости от возраста.

На мой взгляд, в качестве наиболее эффективного метода обучения персонала в гостинице может использоваться ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности гостиницы, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Также, необходимо отметить, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже самим руководителям организовать проведение подобного тренинга, изучив предварительно необходимую литературу.

Управляющий персонал гостиницы выполняет, на мой взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности. Поэтому я бы посоветовал руководящему персоналу “поделиться” обязанностями и больше работы перекладывать именно на плечи подчинённых, лишь контролируя рабочий процесс и вмешиваясь в случае необходимости. Следует вновь напомнить, что главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Однако, на мой взгляд, принцип делегирования полномочий будет эффективен в том случае, если:

— подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно?" — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

— сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание, и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

— подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через «голову» своего непосредственного руководителя;