Организация и ее деловая среда

stify">       Понятие жизненного цикла продукции используется для:

       •планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности;

       •организации послепродажного обслуживания изделий;

       •выбора адекватных форм управления;

       •создания необходимых структурных звеньев.

       Стадии  создания организации

       Организация находится в стадии становления, цели — недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотрудниками неформальны. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

       Стадия  создания

       На  этой стадии перед  организацией стоят  две задачи:

       •доступ к необходимым ресурсам;

       •овладение механизмом конкуренции.

       Решение задач на «стадии  создания» невозможно без анализа сложившейся  ситуации, без получения  всей объективной  информации.

       На  стадии создания организации руководитель должен:

       •изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

       •собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;

       •взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;

       •принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

       •рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

       Стадия  роста

       На  этой стадии развиваются инновационные  процессы предыдущего этапа, формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности.

       На  данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

       •создание условий для экономического роста;

       •обеспечение высокого качества товаров и услуг.

       Главный критерий. На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который  обеспечил бы поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

       На  стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

       •решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

       •обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

       •оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

       Стадия  зрелости

       Структура организации становится более сложной, иерар-хичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократичной.

       Если  такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.

       На  данной стадии перед организацией стоят  две задачи:

       •обеспечить свою стратегическую дееспособность;

       •сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

       Основные  уроки стадии зрелости.

       Урок  первый. Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального старения выпускаемых изделий.

       Урок  второй. Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

       На  стадии зрелости руководитель организации  должен:

       •систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

       •анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

       •совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

       •создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

       Стадия  спада

       В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад.

       Характерные симптомы этой стадии:

       •снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

       •увеличивается конкурентная сила поставщиков;

       •возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

       •возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

       •усложняется процесс создания товарных инноваций;

       •усиливается международная конкуренция;

       •снижается прибыльность;

       Способы корректировки ранее применявшихся  стратегий:

       Первый  — сужение номенклатуры производимой продукции.

       Второй  — фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях.

       Третий  — фокусирование внимания на оптимизации издержек.

       Четвертый— увеличение продаж уже существующим клиентам.

       Пятый— покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам.

       Шестой— выход на международные рынки.

       На  стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

       •рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

       •изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

       •приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. [5]

 

Глава 2. Особенности  взаимодействия организации с элементами микро и макросреды

       2.1 Взаимодействие с потребителями и поставщиками

       В группу потребителей входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности, особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и многих других факторов.

       Кроме непосредственных покупателей в  эту группу могут быть включены общества потребителей, экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более и более заметным, и с ним приходиться считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и в других необходимых случаях.

       Например, в телевизионных клипах, рекламирующих  на российском рынке моющее средство «Комет» фирмы «Проктер энд Гембл», при показе его действия не используются такие специальные защитные средства, как резиновые перчатки, хотя в инструкции указывается на необходимость их применения. Общество защиты потребителей обратилось в фирму с требованием изменить рекламу «Комет» и других подобных товаров. «Проктер энд Гембл» признала правомерность этих требований и летом 1998 г. приняла решение о введение в рекламные ролики специальной строки, предупреждающей покупателей о необходимости использовать защитные средства.

       С одной стороны, влияние потребителей может выражаться в различных формах: в установлении определенного уровня цен; наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам оплаты; угрозе перехода к другому производителю; предпочтении определенным торговым маркам и т.д.

       С другой стороны, производители могут оказывать существенное влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукции или услуги, являясь монополистами в данной отрасли и т.д. Если позиция производителя достаточно сильна, то существует и потенциальная угроза замены покупателей.

       Анализ  потребителей позволяет менеджерам лучше уяснить, в чем проявляется  их влияние, оказывают ли они давление на производителя, а также понять, насколько сильны позиции организации, как она влияет на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в этом взаимодействии.

       Источники необходимых ресурсов находятся  во внешнем окружении у организаций, непосредственно занимающихся их добычей, переработкой или производством, а также у посредников, которые их реализуют.

       Поставщики  сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации.

       Установление  организациями-монополистами неоправданно высоких тарифов на электроэнергию, газ, нерегулярное снабжение или отключение этих жизненно важных источников поступления ресурсов в случае неуплаты ставят многие организации на грань выживания или банкротства.