Организационная культура как причина сопротивления организационным изменениям

Введение

В условиях социально-экономических преобразований в нашей стране происходит не только переосмысление экономических и социальных воззрений, но и тех изменений, которым оказываются подвержены организации. С переходом к рыночной экономике в целом и с нарастанием трудностей экономического плана, создающими условия неопределенности будущего, в деятельности организаций четко прослеживается тенденция – их переориентация и устремления «к выживанию».

Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения.

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться — ценное качество любого руководителя и менеджера.

Актуальность темы курсовой работы объясняется тем, что существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура — тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям. В данной курсовой работе под этими «людьми» понимается организационная культура, так как организационной культурой понимаются:

- усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

- атмосфера или социальный климат в организации;

- доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Целью курсовой работы является подробный анализ и рассмотрение организационной культуры как причины сопротивления организационным изменениям.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

- подвергнуть полному разбору сущность понятий организационная культура, организационные изменения, причины сопротивления;

- выявить характерные черты организационной культуры как причины сопротивления изменениям;

- рассмотреть существующие подходы к управлению организационной культуры как причины сопротивления изменениям;

- рассмотреть методы управления и пути преодоления сопротивления со стороны организационной культуры, предлагаемые экспертами-исследователями;

- проанализировать формирование и управление организационной культурой с практической стороны – на примере российского предприятия ОАО «Завод электроники и механики».

Объектом курсовой работы являются организационные изменения и причины сопротивления этим изменениям, предметом – одна из причин сопротивления изменениям – организационная культура.

1. Сущность организационной культуры как причины сопротивления организационным изменениям

Организация – сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве необходимого атрибута всякого общества. Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [16, c. 14]

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макроуровне, так и на микроувроне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек и организации;

- степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. [10, c. 251]

Оценивая организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

На сегодняшний день существует явная зависимость между культурными нормами, имеющими ценность в организации и поведением ее персонала. В рамках современной организации такое понятие как организационная культура выступает на первый план.

В данной курсовой работе в организационной культуре больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации, на организационные изменения.

К элементам организационной культуры относятся:

а) доминирующие в нем моральные нормы и ценности;

б) принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, функционально ориентированные верования и ожидания;

в) установленные стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);

г) символику, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. [8, c. 140]

Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношении, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. [17, c. 345]

Носителями организационной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Буквально каждая процветающая компания обладает сложившейся культурой. В ряде случаев она закладывается основателем фирмы, иногда формируется постепенно, по мере того, как организация преодолевает препятствия. Культуру некоторых фирм последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании. Стремясь изменить стратегию, расширить присутствие на рынке, компании не только совершенствовали технологию, но и развивали рыночные преимущества.

Организационная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, обеспечить целостность за счет ценностей и норм, воспринимаемых всеми и передаваемых новому поколению, создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу посредством объединения членов группы в одно целое. Организационная культура воздействует на отдельных людей, например, на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие. [14, c. 89]

Однако организационная культура способна быть причиной сопротивления организационным изменениям, протекающим в организации.

Термины «организационные изменения», «перемены» и «преобразование компании» обозначают те организационные реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Организационным переменам сопутствует процесс обучения. Организация не просто начинает делать что-то новое; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам. Для организаций, которые пытаются приспособиться к современным условиям, чрезвычайно важным является одновременность внешних и внутренних изменений. Смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающие эти стратегии, структуры и системы. [9]

Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован также как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Исследователи выделяют следующие причины сопротивлений организационным изменениям:

- привычки и инерция;

- страх перед неизвестным;

- удовлетворение настоящим;

- перегрузки;

- угроза влиятельным коалициям;

- перераспределение ресурсов;

- ответственность за прошлое;

- сложившаяся организационная культура. [19, c. 145]

Одной из важных причин сопротивления изменениям является организационная культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей.

Одна из причин этого заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в «тени» и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием изменений организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что, не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации. [3, c. 256]

Также существуют другие причины сопротивления изменениям.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика — культура».

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел. [1, c. 174]

Существуют три основные политические причины сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны. [17, c. 301]

Культурологические причины сопротивления изменениям:

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата. [13]

С другой стороны, если рассмотреть вышеперечисленные культурологические причины сопротивления организационным изменениям, можно обобщить эти причины в одну – в организационную культуру.

По словам Э. Шейна, организационные изменения могут быть успешно реализованы при осознании того обстоятельства, что причиной сопротивления является существующая организационная культура. Обсуждая это понятие, следует отметить, что организационная культура - это не утонченность, не наличие какого-либо элитарного навыка. Это набор норм, ожиданий, симпатий, представлений, которые осознанно или неосознанно разделяются большинством членов организации. Иначе говоря, это ответ на вопросы «Как мы тут делаем наше дело?» и «Как полагается делать эту работу?». Организационная культура содержит в том числе и набор неписаных, часто неосознаваемых правил, по которым и живет коллектив сотрудников. Сложность состоит именно в том, что это неосознанные нормы, и не всегда ясно, как они формируются. А вместе с тем они в реальности являются основным законом жизни и деятельности организации. [11, c. 237]

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

2. Подходы к управлению организационной культурой как причины сопротивления организационным изменениям

Управление организационной культурой как причиной сопротивления организационными изменениями является наиболее трудным, но в последнее время и самым эффективным. Это управление с другой стороны нужно понимать как преобразование культуры организации. Организационная культура представляет собой систему связей, действий, взаимодействий и отношений, которые осуществляются в границах конкретной организации. Она базируется на системе человеческих убеждений, традиций, неписаных законов, норм и ценностей, разделяемых членами конкретной организации. Их, очевидно, невозможно изменить прямым давлением или в директивном порядке.

Правда, некоторые руководители предпочитают такие качества подчиненных, как личная преданность, конформизм, послушание. [18, c. 286]

Принципы деятельности любой организации, стремящейся к успеху, должны быть сформулированы в общедоступную, легко запоминающуюся и понятную всем работникам организации форму. Такая формулировка даст возможность применять эти принципы во всех структурных подразделениях и на всех уровнях управления.

Над изменением и управлением организационной культуры нужно работать очень аккуратно и в течение длительного времени. Такую сложную и очень деликатную работу следует начинать с детального социологического анализа, который должен включать:

- установление культурных ценностей и убеждений, которые следует изменить у работников организации и её подразделений;

- выявление хранителей культуры в организации и подразделениях, чья поддержка может оказаться решающей при внедрении новой организационной культуры. К таким хранителям часто относятся наиболее известные и заслуженные работники;

- определение того, какая часть хранителей старой организационной культуры сможет оказать решающее влияние на победу новой культуры;

- разработку плана оказания влияния на хранителей культуры для того, чтобы они поняли необходимость перемен и начали помогать внедрять эти перемены;

- создание системы контроля для поддержки процесса перемен. [15]

При проведении такого анализа необходимо выявить те элементы культуры, которые необходимо сохранить, от которых следует избавиться и которые следует разработать и ввести заново.

При проведении организационных изменений необходимо научиться связывать культуру с организационной структурой. Причем следует внимательно относиться к культурам отдельных подразделений (функциональных, территориальных, отраслевых и др.), которые можно рассматривать как субкультуры и стараться создавать общую культуру организации, включающую эти субкультуры.

Важной областью управления культурой является кадровая политика. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с тем, чтобы они в наибольшей степени соответствовали культуре организации, ценностям и философии управления ею. Должно также уделяться много внимания подготовке и развитию новых работников. Основная направленность такого процесса - это знакомство новых работников с историей, с основными ценностями, традициями организации и ее подразделений и приобщение к ним. Это имеет особое значение и для новых руководителей, которые являются носителями другой организационной культуры. Например, назначение руководителями организации или подразделений работников со стороны создают на долгое время конфликтные ситуации только потому, что начинают работать вместе представители разных организационных культур. Для нейтрализации конфликтной обстановки необходимо время и добрая воля руководителя, который должен стать либо носителем культуры нового для него коллектива, либо перевоспитать своих новых подчиненных в традициях культуры того коллектива, откуда он пришел. Что является более рациональным в каждом конкретном случае следует решать руководителям и руководимым ими коллективам.

Процесс мотивации работников также представляет собой важный инструмент создания и развития организационной и управленческой культуры. Именно посредством мотивации осуществляется продвижение и поощрение сотрудников, которые в наибольшей степени соответствуют главным ценностям организации. Кадровая работа может быть мощным инструментом создания культуры, соответствующей управленческой и политической системам организации. [12]

Организационные, управленческие, политические и культурные аспекты проблем управления в реальных организациях тесно связаны между собой и, по сути дела, представляют собой единую проблему преодоления сопротивления организационным изменениям.

Некоторые исследователи, которых можно считать наиболее признанными экспертами в области управления изменениями, утверждают, что научились управлять процессами перемен эмпирически, а не просто благодаря своим интеллектуальным и академическим дарованиям. По их словам, все они имеют богатый опыт управления изменениями, точнее опыт оказавшихся неудачными попыток управления изменениями. Извлекая уроки из своих многочисленных провалов и случайных успехов, они дают множество советов, как преодолеть сопротивление работников и управлять процессами перемен. Иными словами они дают примеры подходов управления причинами сопротивления организационным изменениям. Далее будет рассматриваться управление организационной культурой как причиной сопротивления. То есть какие инструменты и методы следует использовать для устранения сопротивления со стороны организационной культуры ,по мнению признанных экспертов. [19, c. 312]

1.  Следует определить необходимость изменения. Если есть цель завладеть вниманием тех, кого намереваются изменить, то надо «разогреть» ситуацию. Данный метод – прямой вывод из хорошо известной формулы перемен:

С=А*В*D>X,

где С – вероятность успешности изменения;

А – неудовлетворенность статус-кво;

В – четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения;

D – конкретные первые шаги к цели;

Х – стоимость изменения.

В общем виде формула декларирует следующее: если необходимо, чтобы люди изменились, то нужно (А) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен. [22, c. 394]

Ноэль М. Тичи, профессор Школы бизнеса Мичиганского университета и один из авторов пользующейся большой популярностью книги «Control Your Destiny or Someone Else Will», посвященный преобразованию компании General Electric, утверждает, что пробуждение в организации чувства необходимости перемен – «эмоционально самый травмирующий и пугающий аспект» любого крупного организационного изменения. [21, c. 546]

Но как убедить половину рабочих и почти всех управленцев, то есть тех, на ком строится организационная культура, в насущной необходимости изменений? Джон Коттер полагает, что для этого следует принять смелые, даже рискованные действия, управленческие решения, вроде тех, что он предлагает в своей знаменитой книге, например:

- привести в порядок баланс и выявить понесенные за квартал огромные убытки;

- продать штаб-квартиру корпорации перебраться в здание, которое более походит на боевой командный пункт;

- поставить половину жалованья десяти высших должностных лиц компании в зависимость от выполнения всей организацией жестких заданий по обеспечению качества производимых товаров;

- рассылать большему числу работников более подробные данные об удовлетворенности потребителей и о финансовой эффективности, в особенности информацию об отставании от конкурентов… [6, c. 194]

2. Необходимо создать ясное, привлекательное видение будущего, показать людям, как улучшиться их жизнь. Роль и значение видения при проведении организационных изменений трудно переоценить. Коттер предсказывает, что без «надлежащего видения усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время изменений, развивающихся в неверном направлении или вообще не развивающихся» Таким образом, если у руководства компании нет понимания той цели, к которой они хотят привести организацию через изменения, то следует пересмотреть вообще всю затею с осуществлением перемен.

3. Следует добиваться реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений. Успешные программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых, практических результатов, и чем раньше они появляются, тем лучше. Ян Р. Катценбах, сотрудник McKinsey & Company и один из авторов книги «Real Change Leaders», пишет, что одна из главных проблем программ изменений состоит в неопределенности, или неточном формулировании, целей.

Быстрые успехи очень помогают ходу процесса изменений, например:

- дают доказательства того, что стоит приносить жертвы;

- вознаграждают агентов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;

- проверяют жизнеспособность перспективного видения и дают указания относительно его точной корректировки;

- подрывают позиции противников перемен;

- помогают сохранить поддержку изменений руководством;

- наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторонников. [20, c. 352]

4. Следует как можно больше информировать. Большинство экспертов по управлению считают, что плохие или неадекватные сообщения – одна из главных причин провала попыток изменения. Так в чем же секрет успешной передачи информации? Коттер предлагает семь принципов успешной передачи видения:

а) сообщение должно быть простым;

б) необходимо использовать метафоры, аналогии и примеры;

в) используйте побольше разнообразных встреч и устных сообщений;

г) повторяйте, повторяйте, повторяйте;

д) руководите собственным примером;

е) открыто говорите о кажущихся несоответствиях;

ж) слушайте других и заставляйте слушать себя.

Уильям А.Пасмор, автор книги «Creating Strategic Change» и профессор Везерхедской школы менеджмента при Университете Case Western Reserve, добавляет, что значительная часть коммуникативных усилий может по необходимости быть сопряжена с обучением сотрудников, которым нужно рассказывать о бизнесе и конкурентной среде. [5, c. 251]

5. Следует построить сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство. Высшие руководители могут мнить себя хозяевами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней помощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, т.е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техническим вопросам и неформальных лидеров, которые могут помочь высшим руководителям четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в организационную культуру.

6. Необходимо сделать изменение одновременно сложным и простым. На первый взгляд, это рекомендация выглядит несколько абсурдно, однако большинство экспертов по управлению изменениями считают, что крупномасштабное и сложное изменение совершить легче, чем небольшое и постепенное. В числе проповедников этой теории Ричард Фарсон, автор книги «Management of the Absurd», и Джеймс Чампи, автор книги «Reengineering Management». Оба эсперта настаивают на том, что «чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех».

Чампи утверждает, что если руководитель сталкивается с крупномасштабным изменением, ему приходится решать серьезные проблемы, касающиеся культуры и стиля управления, которые существуют в любой организации. Вопросы культуры управления и управленческого стиля нередко делают постепенные изменения почти невозможными. Уильям Пасмор советует избрать подход к организационной культуре как к «чистому листу», поскольку такой подход освобождает ее от всех писаных и неписаных соглашений, регулирующих способы выполнения работы. Пасмор объясняет:

«Мы можем просить людей измениться, но если мы не можем перестроить окружающие людей структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рамки, технология, политика компании – все эти факторы, оставаясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процессов изменений». [11, c. 233]

7. Люди не противятся собственным идеям.  Исследователи согласны с тем, что люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охотнее поддерживают преобразования, но благодаря самому участию в этом процессе фактически меняются сами. Пасмор утверждает, что люди, помогающие принимать решения о будущем их организации, «учатся думать о ней по-новому, открыто высказывать собственное мнение, разрешать конфликты, возникающие в команде, выдерживать битвы с управляющими, общаться с равными себе; они учатся мыслить и действовать творчески, читать необходимую литературу, выступать перед публикой, писать на соответствующие темы и т.д. Одним словом, люди и организационная культура становятся склонными к изменениям».

При управлении организационной культурой как причины сопротивления изменениям, руководство, как правило, преследует следующие цели:

- самостоятельность сотрудников при принятии решений;

- трудовая сплоченность;

- участие в процессе принятия решений совместно с руководством;

- исполнительность сотрудников;

- дружеские отношения между сотрудниками в коллективе;

В целом управление организационной культурой представляет собой процесс создания в организационной среде таких культурно-трудовых ценностей, нормативных образцов трудового поведения, закрепление которых позволит естественным образом преодолеть сопротивление изменениям от организационной культуры.

3. Особенности формирования и управления организационной культурой на российских предприятиях

ОАО «Завод электроники и механики» (ЗЭиМ) специализируется на разработке и производстве средств автоматизации для систем промышленной автоматики и выполнении инжиниринговых услуг в области создания различных автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП).

Основные направления деятельности:

- электроприводы для трубопроводной арматуры

- комплекты трубопроводной арматуры с электроприводами ЗЭиМ

- промышленные контроллеры и приборы АСУ ТП

- низковольтные комплектные устройства (НКУ)

- программно-технические комплексы (ПТК) для построения АСУТП, АСКУЭ, АСОДУ и др. систем автоматизации

- трансформаторы

- приборы учета и оборудование для энергоресурсосбережения.

ЗЭиМ оказывает комплекс инжиниринговых услуг от энергоаудита до сдачи объекта «под ключ», обеспечивая гарантийное и послегарантийное обслуживание.

ОАО «ЗЭиМ» расположено в центре Европейской части России, в столице Чувашской Республики г. Чебоксары, находящейся на важнейших транспортных магистралях, связывающих развитые экономические районы – Поволжский, Центральный, Уральский, Западно-Сибирский. Предприятие находится в исторически сложившейся центральной части города и окружено живописным сквером.

Завод образован в 1958 г. как первое в стране специализированное предприятие по выпуску исполнительных механизмов. С целью дальнейшего его развития в начале 60-х годов создается специальное конструкторское бюро, где совместно с НИИ «Теплоприбор» организуется разработка, а затем и выпуск средств автоматизации технологических процессов. Конкурирующими предприятиями в данной области в этот период были завод Тепловой автоматики в Москве, предприятия в Улан-Удэ и Севане.

В настоящее время основным направлением деятельности ОАО «ЗЭиМ» является разработка, производство, сервисное обслуживание электрических исполнительных механизмов, средств автоматизации и регулирования технологических процессов, а также производство ульразвуковых расходомеров – счетчиков воды и теплосчетчиков. [15]

Механизмы и приборы, выпускаемые заводом, хорошо зарекомендовали себя благодаря высоким эксплуатационным показателям и надежности на предприятиях тепловой и атомной энергетики, химии и металлургии, нефтепереработки, машиностроения, строительной индустрии, в агропромышленном комплексе, в коммунальном хозяйстве и других отраслях промышленности как в России, так и в регионах традиционного экспорта: странах Юго-Восточной Азии, Африки, Восточной Европы, на ближнем Востоке, Индии, Китае, Кубе, странах СНГ.

ОАО «ЗЭиМ» занимает значимое место в структуре российского рынка электрических исполнительных механизмов – 70%. Доля предприятия на рынке специализированной приборной продукции составляет около 20%.

Изменение структуры управления на предприятии началось в конце 80-х годов, когда волна новых законов, постановлений, указов, рекомендаций, зачастую противоречащих друг другу, буквально захлестнула завод. Началась приватизация, которая была просто немыслима без реорганизации таких предприятий как «ЗЭиМ».

Проблемы, возникшие на уровне государства, отразились и на предприятии. В 1988 г. произошло разделение ПО «Электроприбор», созданного в период перехода управления предприятиями Минприбора на двухзвенную систему. АО «ЗЭиМ» оказалось в тяжелой ситуации: с истощенными фондами, без прибыли, неукомплектованным штатом, без достаточного количества квалифицированных специалистов. Возникли просроченные обязательства по поставкам продукции. А разрушение в 1989 г. во время землетрясения в Армении единственного завода-поставщика специальных электродвигателей для основной продукции завода во многом усугубило ситуацию и потребовало мобилизации всего потенциала завода для спасения предприятия.

Структура управления предприятием перестала отвечать высоким темпам изменений. Административно-командная система не позволяла оперативно управлять заводом, многие принятые важные решения не исполнялись с той степенью ответственности и быстротой, которая требовалась в данный момент. Эффективность управления снизилась. Многоступенчатость структуры мешала оперативному управлению, которое требовалось в кризисной ситуации. Отсутствие должного уровня квалификации и знаний, а также психологическая неподготовленность работников к быстрым изменениям, боязнь нового являлись дополнительными препятствиями. Стала очевидной необходимость повышения адаптивности структуры, ее децентрализация. [7]

Предприятие имело ряд вспомогательных структурных подразделений, занимающихся такой деятельностью как ремонтно-строительные работы, изготовление тары, производство микросхем и инструментов, товаров народного потребления. В рассматриваемый период рынок их услуг оказался наиболее узким, т.к. все заводы города уже имели хорошо развитые подобные структуры. Выяснилось, что эти подразделения неконкурентоспособны.

Ситуация усугублялась тем, что система мотивации труда, хорошо зарекомендовавшая себя в дореформенный период, рухнула. Производительность труда и его оплата вошли в противоречие из-за инфляционных процессов и налоговой политики государства, сдерживающего рост заработной платы. Естественно, что при этом заинтересованность в качестве продукции падала, люди стали работать «спустя рукава».

Если раньше одним из мотивирующих факторов были социальные гарантии, то теперь они резко снизились. Отсутствие средств на содержание социальной сферы (детские сады, общежития, профилактории и т.д.) поставило предприятие перед проблемой: либо закрывать эти учреждения, либо увеличивать оплату услуг, что еще заметнее уменьшило бы реальную заработную плату. Частичная потеря традиционных заказчиков привела к появлению избыточной численности.

Видя наступивший кризис, руководство предприятия, чтобы сохранить завод и людей, выступило инициатором проведения кардинальных изменений в организационной структуре предприятия. [12]

В конце 1980-х гг. были рассмотрены альтернативные варианты реорганизации, сопровождавшиеся серией деловых игр, анализом сценариев преобразований. Изучались следующие варианты:

- переход на аренду с правом выкупа;

- образование группы обществ с ограниченной ответственностью;

- создание самостоятельных хозрасчетных подразделений с различной степенью хозрасчетных отношений;

- переход в акционерную форму собственности;

- создание центров финансовой ответственности.

В качестве организационной стратегии, реализуемой в настоящее время, выбран вариант создания акционерной материнской фирмы с сетью малых предприятий с плоской дивизиональной структурой по принципу – «базовый продукт, базовая технология». [7]

В материнской фирме сосредоточиваются основной бизнес – выпуск продукции, определяющей специализацию и конкурентоспособность предприятия, а также звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.).

Бесконфликтного внедрения изменений на предприятии в условиях сотрудничества всего коллектива не получилось. Слишком по-разному оценивались изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые возможности) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью. Сопротивление проявилось в пассивной форме, более или менее скрытого неприятия перемен, выраженного в виде абсентизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу. Причина сопротивления крылась как в личных барьерах, так и в структурных.

К личным барьерам относились:

- страх перед неизвестным, предпочтение отдавалось привычному;

- потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

- невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

В качестве барьеров на уровне организации выступили:

- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта изменений;

- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне;

- сопротивление сложившейся организационной культуры. [19, c. 347]

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке учитывается реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат.

Несмотря на личный барьер - потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места – предприятие сохранило рабочие места и создало дополнительные. Структурные изменения позволили предприятию избежать массового высвобождения численности работающих, что наблюдалось на других предприятиях города в период спада производственной активности в связи с разбалансированностью материально-технического обеспечения, уменьшением спроса на продукцию и другими факторами. Сеть дочерних фирм предопределила создание рабочих мест для рабочих и инженерно-технических работников. При этом разнообразные направления их деятельности позволили привлечь к новому бизнесу людей со стороны, т.е. создать новые рабочие места.

Как отмечалось в предыдущих главах, при проведении организацией изменений организационная культура имеет немаловажное значение. Следует проанализировать как руководство сформировало и управляло организационной культурой, чтобы снизить сопротивление с ее стороны.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Также и на данном предприятии. Руководитель предприятия обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. [4]

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. На ОАО «ЗЭиМ» присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения".

ОАО «ЗЭиМ» прошло следующие этапы формирования организационной культуры:

- описание целей и системы ценностей предприятия;

- разработка рекомендаций по приведению в соответствие целей и основных ценностей предприятия;

- анализ элементов организационной культуры;

- выявление отрицательных и положительных факторов, влияющих на формирование и развитие организационной культуры;

- анализ соответствия негласных стандартов поведения сотрудников нормам и правилам, зафиксированным в организационно-распорядительных документах предприятия.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Данному предприятию  характерно наличие умеренно сильной организационной культуры

Заключение

Организационные изменения, особенно если они направлены на совершенствование давно функционирующей организации, всегда означает выбор новых целей и новых функций, перестройку структуры, отмену старых порядков, традиций, документов. Это вызывает сильное сопротивление многих руководителей и работников организаций. Поэтому в процессе организационного проектирования следует постоянно выявлять и нейтрализовывать причины сопротивления новому.

Сопротивление нововведениям часто происходит просто от того, что они все время нарушают что-то привычное, что-то отменяют и что-то новое вводят. Работникам организаций, подразделений и аппаратов управления приходится отказываться от старых стереотипов и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимо усваивать иные нормы и ценности, разрабатывать и внедрять новые документы, регламентирующие деятельность организации и подразделений. В процессе проектирования и внедрения нововведений работники часто обнаруживают, что происходят изменения их статуса в организации и уменьшается объем власти. То есть происходит конфликт между стремлением работников и руководителей к совершенствованию и нарушением привычного постоянства в жизни, в службе, в трудовой деятельности.

Существуют различные причины, вызывающие сопротивление организационным изменениям. Одной из них является организационная культура организации. Организационная культура представляет собой систему связей, действий, взаимодействий и отношений, которые осуществляются в границах конкретной организации. Она базируется на системе человеческих убеждений, традиций, неписаных законов, норм и ценностей, разделяемых членами конкретной организации.

В первой главе курсовой работы организационная культура рассматривается с точки зрения причины сопротивления организационным изменениям. Одной из важных причин сопротивления изменениям является организационная культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия.

Во второй главе анализируется управление организационной культурой. Управление организационной культурой как причиной сопротивления организационными изменениями является наиболее трудным, но в последнее время и самым эффективным. Это управление с другой стороны нужно понимать как преобразование культуры организации. Организационная культура представляет собой систему связей, действий, взаимодействий и отношений, которые осуществляются в границах конкретной организации. Она базируется на системе человеческих убеждений, традиций, неписаных законов, норм и ценностей, разделяемых членами конкретной организации.

В третьей главе подробно рассматривается пример организационного изменения на предприятии ОАО «Завод электроники и механики». Анализируются сопротивления сотрудников, барьеры при принятии ими этих организационных изменений. Разбирается формирование и управление организационной культурой при организационных изменениях, произошедших на предприятии.

Курсовая работа выполнена в соответствии со всеми поставленными целями и задачами.

Список использованных источников

1.                  Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю. Культура организации – ресурс для развития бизнеса. – Спб.: «Гуманистика», 2007. – с. 216

2.                  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. И доп. -М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.

3.                  Дафт Р. Теория организации. – М.: Юнити, 2006. – с. 736

4.                  Иванова С.В. Организационная культура: традиции и современность. //Управление персоналом. – 2004. - №4

5.                  Козлов В.Д. Управление организационной культурой. – М.: Изд-во Академии общественных наук, 2006. – с. 274

6.                  Коттер Д. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2008. – с. 238

7.                  Лазарев С.В. Управление персоналом при сопротивлении изменениям в процессе реструктуризации компании: культурологические причины сопротивления изменениям. // Журнал: "Управление развитием персонала". – 2007. - №3

8.                  Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации (Учебник). – С.-Петербург, 2007.- с. 268

9.                  Маринец И.Н., Парахина О.А. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ И ЗАРУБЕЖНОЙ ЭКОНОМИКЕ. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». – 2005. - №2

10.             Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001г. – с. 480

11.             Павлова А.В. Управление организационными изменениями. – Казань: Казанский гос. ун-т им. В.И. Ульянова-Ленина, 2005. – с. 248

12.             Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления. -2003. - №6

13.             Соболев М., Гордеев М. Закономерности организационных изменений. // Журнал "Директор-инфо". – 2006. - № 4

14.             Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004. – с. 165

15.             Ушаков К. Источник сопротивления – организационная культура. [Электронный ресурс]. – Федеральный образовательный портал. Экономика. Социология. Менеджмент. – Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/

16.             Хузиева Э.Ф. Организационная культура в системе менеджмента. – Казань: КГЭУ, 2008. – с. 56

17.             Шаталова Н.И. Организационная культура. – М.: Экзамен, 2008. – с. 656

18.             Шеметов П.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Менеджмент: управление организационными системами. – М.: Омега-Л, 2008. – с. 406

19.             Широкова Г.Г. Управление организационными изменениями. – Спб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. -  с. 432

20.             Jon R. Katzenbach Real Change Leaders: How You Can Create Growth and High Performance at Your Company. - Publisher: Wiley, 2007. – с. 580

21.             Noel M. Tichy and Stratford Sherman. Control Your Destiny or Someone Else Will . - Publisher: Harperbusiness,2005. – с. 720

22.             Robert W. Jacobs Real Time Strategic Change. - Publisher: Harperbusiness, 2007. – с. 645

30