Методология процесса разработки управленческого решения

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ УНИВЕРСИТЕТ РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ОБРАЗОВАНИЯ

Факультет «Экономики и бизнеса»

 

Контрольная работа

По дисциплине: Теория принятия решений.

На  тему «Методология процесса разработки управленческого решения»

 

 

Выполнила: студентка 5 курса гр 10/08

заочного факультета

Чудиновских Анна Вячеславовна

Проверил: преподаватель

Корнеева Томара Соломоновна

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург  2012г.

                                                                 СОДЕРЖАНИЕ

 

 

1. Парадигмы разработки управленческих решений………………………….…3

2. Методология процесса  разработки управленческого решения………..7

3. Этапы процесса принятия  решений……………………………………………..…..10

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Парадигмы разработки  управленческих решений

 

Парадигмой называется исторически  сложившаяся стандартная форма  подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.

 

Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое принципами правило, определяющее отличительную, иногда диаметрально противоположную  точку зрения на сущность. При этом атрибуты сущности не меняются, меняется лишь их интерпретация в той или  иной концепции. Так, концепция «Рациональность» диаметрально противоположна концепции «Иррациональность» (т. е. имеет место строгое разграничение, например, невозможно, чтобы одно и то же решение было и рациональным, и иррациональным). Приведем еще два примера противоположных концепций: «Идеализм» – «Материализм», «Истина» – «Ложь» и т. п.

 

Рассмотрение диаметрально противоположных  концепций, назовем их полюсными (по аналогии с полюсами магнита), играет исключительно важную роль при анализе  той или иной парадигмы. Например, с точки зрения эффективности  УР, важно рассмотреть две полюсные концепции – концепцию максимизации полезности и концепциюимманентной иррациональности.

 

О. А. Кулагин говорит о концепции  ограниченной рациональности (основана на утверждении, что человек не всегда ведет себя рационально), но для обозначения  «полюсов» и поиска истины, которая  находится во множестве межлежащих концепций, необходимо рассматривать именно полюсные концепции. Концепция ограниченной рациональности находится между концепцией максимизации полезности и концепцией имманентной иррациональности, т. е. решение уже не иррационально, но еще и не оптимально, оно пригодно, иначе говоря, обеспечивает требуемую (не обязательно максимальную) эффективность.

 

Упоминается также концепция эмоциональных  решений, суть которой в том, что  «в автократических и деспотических  структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним  аргументом при выработке решений, а сами решения принимаются под  влиянием неограниченных или ничем  не сдерживаемых желаний ЛПР, его  эмоций».[16] Данное утверждение все  же не учитывает то, что эмоциональное  решение не всегда иррационально (особенно если учесть, что такие решения принимаются интуитивно, на основе опыта), более того – под влиянием эмоций человек может принять оптимальное решение, но не всегда компетентная группа или учитывающий мнение специалистов ЛПР способен принять оптимальное решение, даже используя достоверную информацию и логически непротиворечивую систему доказательств.

 

Каждой концепции соответствует  ряд принципов, на которых она  основывается, которыми руководствуется  субъект при проведении исследования в рамках определенной парадигмы.

 

Концепции «Решение» соответствуют  принципы: цели, рациональности, множества  альтернатив, конкретности, безусловного следования постановке решения и  контроля за его выполнением.

 

Принцип цели вытекает из концепции  «Система». При реализации решения (и при разработке) приводятся в  действие управленческие механизмы  организации и ее ресурсы, бесцельная трата которых ведет организацию к краху.

 

Принцип рациональности следует из тех же посылок, с «претензией» на успех организации, так как более  рациональное использование ресурсов создает конкурентные преимущества, выделяющие конкретно взятую организацию  из их общего числа.

 

Принцип множества альтернатив  – базовый, ключевой, поскольку выбор  вообще возможен только из множества  возможных способов действий. Даже если существует только один способ приведения в движение внутренних сил организации  с использованием ресурсов, т. е. как  минимум еще одна альтернатива, –  вообще ничего не предпринимать.

 

Принцип необходимости и достаточности  остроты противоречия означает, что  решать необходимо то, что действительно  требует разрешения, изменения (проблема должна «созреть», но не «перезреть»), или другими словами – качественные изменения нужны при достаточном  обострении количественного противоречия. Например, освободить от должности  работника можно лишь при наличии  критической массы допускаемых  оплошностей, нарушений и тому подобного  в работе. Отстранить от должности  менеджера можно лишь в том  случае, если неудачные управленческие решения существенно доминируют над удачными. Корректировать бизнес или тем более избавляться от бизнеса, приносящего прибыль, можно лишь в случае, когда обнаруживается тенденция к снижению его прибыльности, банкротству.

 

С другой стороны, запоздалые решения  могут быть вообще во вред делу, ведь они принимаются в новых изменившихся условиях среды (как внутренней, так  и внешней).

 

Принцип конкретности означает, что  формулировка решения должна быть непротиворечивой, не содержать двусмысленность и  не давать повод для двойного толкования, т. е. исключать ситуацию, когда исполнители должны будут принимать решение по поводу решения. Следование этому принципу позволяет исключить или значительно уменьшить степень субъективного влияния исполнителей на процесс реализации решений «так, как это было задумано».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                        Литература

 

Интернет  http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/upravlencheskie_resheniya/read_online.html?page=4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методология процесса  разработки управленческого решения

 

Методология – совокупность методов, применяемых в какой-либо науке.

 

Процесс – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

 

Методология процесса разработки УР – это совокупность методов, приемов  исследования, применяемых в ходе всестороннего исследования проблемной ситуации, нахождения способов ее разрешения, выбора оптимального способа и формирования решения.

 

Методология процесса РУР имеет  конкретную функцию – разработку управленческого решения; базируется на специфике (определяется спецификой) конкретной организации и структурируется  по этапам процесса; методы (как элементы методологии) взаимосвязаны как  по этапам процесса разработка управленческих решений, так и по технологии их применения, что позволяет говорить о методологии  процесса РУР как о системе  методов.

 

Каждому этапу РУР соответствуют  общенаучные методы исследования и  специальные методы разработки управленческих решений.

 

К общенаучным методам относятся:

 

● анализ и синтез (проблемной ситуации, ближнего и дальнего окружения, сильных сторон организации, целей, критериев, альтернатив, рисков);

 

● индукция и дедукция (например, обобщение опыта организаций в области принятия УР и адаптация разработанных инструментов к специфике деятельности и специфике проблемной ситуации конкретной организации);

 

● методы сбора и обработки информации (например, информации о состоянии внешней и внутренней среды);

 

● иные общенаучные методы.

 

К специальным методам относятся  следующие.

По этапу определения текущего состояния организации:

 

● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

 

● методы самодиагностики (проведение совещаний, деловых игр, тренингов).

По этапу определения желаемого  состояния организации (целей):

 

● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

 

● методы прогнозирования;

 

● методы анализа опыта организаций (формирование базы знаний).

По этапу определения проблем:

 

● методы работы с субъектами целеполагания (организация единого процесса, направленного на выявление состояния организации, согласование проблем и целей организации);

 

● методы выявления рассогласования между текущим и желаемым состояниями организации путем привлечения аналитиков и экспертов.

По этапу формирования решения (модели требуемых изменений):

 

● «мозговой штурм» и его разновидности;

 

● метод морфологического анализа;

 

● теория решения изобретательских задач (ТРИЗ);

 

● построение сценариев;

 

● метод комиссий;

 

● методы анализа принятых решений и составление коллекции.

По этапу реализации решения (внесению требуемых изменений):

 

● методы организационного развития;

 

● методы командообразования;

 

● тренинги;

 

● методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности;

 

● методы реструктуризации;

 

● методы формирования организационной культуры и организационной парадигмы.

По этапу контроля за изменениями организации и разработке корректирующих решений:

 

● сбалансированная система показателей (BSC);

 

● наблюдение;

 

● опросы;

 

● методы управленческого учета.

 

3. Этапы процесса принятия  решений

 

Этапизацию процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР (рис. 4.3).

 

ЛПР при разработке управляющего решения  имеет дело прежде всего с информацией и формирует на ее основе детализированную модель актуальных изменений, т. е. решение.

 

Определим, какая информация необходима для генерирования основных сущностей (нематериальных компонент) УР – проблем, целей, критериев и их весов, ресурсов и ограничений, альтернатив, правил фильтрации и выбора.

 

Рис. 4.3. Этапы процесса разработки управленческого решения

 

Для определения стратегических целей  нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.

 

 

Оперативные цели – подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены  разработанной стратегией с позиции  выполнения требуемых подфункций.

 

Для определения стратегических проблем  необходима информация о текущем  состоянии организации и стратегических целях.

 

Для определения оперативных проблем  требуется информация о текущем  состоянии подсистемы и требуемом  состоянии, обусловленном оперативными целями.

 

Критерии – это количественные модели целей, т. е. их формальное представление  в измеряемых категориях.

 

Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации (так, большая стоимость проекта  может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в  случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов).

 

Ресурсы и ограничения – это  все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены  в деятельности организации, и ограничения (пределы их использования, например, определенный имидж организации  как специфический ресурс накладывает  ограничения на множество приемлемых альтернатив). Для определения состава  ресурсов и ограничений их качественной и количественной оценок необходима информация о текущем состоянии  организации и внешней среды  в ресурсных аспектах. Например, если разрабатывается земельный  кодекс (фактор дальнего окружения), а  организация – фермерское хозяйство (фактор внутренней среды), то необходимо знать, в какие сроки планируется  принятие кодекса, сколько земли  может приобрести или арендовать хозяйство, какие требования предъявляются  и т. п.

 

Проекция «Пересечения» всех ресурсов и проблем организации на ее цели позволяет генерировать множество  альтернатив, ограничения – сузить область приемлемых альтернатив, критерии – определить их эффективность и  принять оптимальное решение.