Контрольная работа по "Теории организации"

Задание 1.   Использование SWOT-анализа для выявления главных стратегических факторов, определяющих сильные и слабые стороны предприятия (первый способ) [10,15]

Теоретические предпосылки

Задан обобщенный набор сильных и слабых сторон, а также возмож­ностей и угроз для предприятия. Определена также значимость факто­ров внутренней и внешней среды. Для конкретного предприятия экс­перты по пятибалльной шкале определяют оценку влияния факторов внутренней и внешней среды на предприятие. Затем находятся взвешен­ные оценки влияния факторов путем умножения экспертных значений факторов на их значимость (вес). Комплексная оценка производится по факторам внутренней и внешней среды. По значению комплексных оце­нок факторов внутренней и внешней среды судят о положении пред­приятия, выявляют его проблемы и устанавливают стратегические на­правления его развития. Взвешенные оценки могут служить также для отбора наиболее значимых факторов.

Таблица 1.1

Анализ сильных и слабых сторон турфирмы ООО «Тува-тур»

Примечание. Здесь и далее * - наиболее значимые факторы

Таблица 1.2

Анализ возможностей и угроз внешней среды для ООО «Тува-тур»

Пример 1. Использование SWOT-анализа для выявления проблем, стоящих перед предприятием

В табл. 1.1 и 1.2 приведены возможные факторы внутренней и внешней среды и их значимость для турфирмы «Альфа-тур».

Эксперты оценили значение каждого внутреннего и внешнего стра­тегического фактора по пятибалльной шкале.

Из анализа данных табл. 1.1 следует, что способность турфирмы «Альфа -тур» изменять внутреннюю среду в соответствии с изменениями внешней нахо­дится выше среднего уровня (суммарная взвешенная оценка факторов внутренней среды равна 3,55). Наиболее значимыми факторами, опреде­ляющими сильные стороны деятельности фирмы «Альфа -тур», являются:

—                 хорошая репутация компании у потребителя (0,60);

—                 четко разработанная кадровая политика (0,50);

—                 налаженные маркетинг и реклама (0,40).

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими слабые стороны для фирмы «Альфа -тур», являются:

—                 небольшое число агентств в регионах (0,30);

—                 недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний (0,30).

Из анализа табл. 1.2 следует, что реакция предприятия на факторы внешней среды находится несколько ниже среднего уровня, т.к. суммар­ная взвешенная оценка равна 2,90. Наиболее значимыми факторами, определяющими возможности фирмы «Альфа -тур», являются:

—                 выход на новые региональные рынки (0,50);

—                 улучшение качества обслуживания клиентов (0,40);

—                 экономическая стабильность в стране (0,30).

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими угрозы для фирмы «Альфа -тур», являются:

—                 быстрое появление новых конкурентов (0,40);

—                 новые технологии конкурента № 2 (0,40).

Выбор исходных данных для выполнения задания №1 курсовой работы по выявлению проблем, стоящих перед турфирмой

Выбор варианта исходных данных производится на основе табл. 1.3 и 1.4, где представлены экспертные оценки отдельных характеристик турфирм по пятибалльной шкале. Значимость факторов устанавливается пользователями самостоятельно в зависимости от внутренних и внешних стратегических факторов, но так, что­бы их сумма была равна единице. Требуется определить наиболее зна­чимые факторы внешней и внутренней среды.

Таблица 1.3

Анализ сильных и слабых сторон исследуемой турфирмы

Продолжение табл. 1.3

Таблица 1.4

Анализ возможностей и угроз внешней среды исследуемой турфирмы

Задание 2.  Использование SWOT-анализа для выявления проблем, стоящих перед предприятием (второй способ) [5,4]

Теоретические предпосылки

Используя SWOT-анализ, необходимо определить проблемы, сто­ящие перед предприятием, и выявить стратегические направления его развития.

SWOT-анализ направлен на выявление сильных и слабых сторон орга­низации, возможностей, определяемых как внутренней средой, так и внеш­ним окружением, а также угроз, исходящих в основном из внешней среды.

В процессе проведения SWOT-анализа необходимо:

—                 сформировать матрицу № 2.1 (табл. 2.1) сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей;

—                 рассмотреть различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности предприятия с возможностями и угрозами. Используя пятибалльную шкалу, дать оценку значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью) и на основе этих оценок сформировать матрицу № 2.2 (табл. 2.2). По данным этой матрицы расставить приоритеты, на основе которых должны распределяться ресурсы между различными выяв­ленными проблемами;

—                 сформировать проблемное поле предприятия — матрицу №2.3 (табл. 2.3), в котором формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприя­тия с угрозами (возможностями);

—                  на основе матрицы № 2.3 (табл. 2.3) сформировать комплексные оценки этих проблем как суммы экспертных оценок ячеек, перекрывае­мых рассматриваемой проблемой. Таким образом строится матрица № 2.4  (табл 2.4), содержащая количественные оценки выявленных проблем и их ранжирование по значимости для предприятия. Ранги значимости используются для определения очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы.

Пример 2. Использование SWOT-анализа для выявления проблем, стоящих перед предприятием

Для турфирмы «Бета-тур» строится матрица сильных и слабых сто­рон в сочетании с угрозами и возможностями для нее (табл. 2.1). Оп­ределяются экспертные количественные оценки парных сочетаний «сильная сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «сильная сто­рона — возможность», «слабая сторона — возможность». В результате формируется матрица № 2.1 (табл. 2.2). Анализ данных этой таблицы позво­ляет сделать следующие выводы на основе наибольших суммарных бал­льных оценок строкам и столбцам матрицы № 2, обозначенных «*».

Главные угрозы для фирмы — появление сильного конкурента на рынке, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей.

Основные возможности — обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на международный рынок, увеличение темпов ро­ста рынка.

Основные сильные стороны — наличие необходимых финансовых ресурсов, умение профессионально вести конкурентную борьбу, статус признанного лидера.

Основные слабые стороны — отсутствие четкой стратегии, узкая линия предлагаемых услуг.

Составляется матрица № 2.3 (табл. 2.3), содержащая номера проблем, и матрица № 2.4, содержащая формулировки проблем (табл. 2.4), воз­никших из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами.

Цифры в проблемном поле — номера той или иной проблемы. На­пример, проблема № 2, занимающая соответствующие ячейки, форму­лируется как «Расширение круга потребителей».

Матрица № 4 (табл. 2.4) содержит не только перечень, но и коли­чественные оценки проблем (сумма оценок соответствующих ячеек по табл. 2.2) и их ранги, по которым должны сортироваться проблемы (в за­висимости от убывания их значимости для турфирмы). По табл. 2.3 нахо­дят ячейки с одним и тем же номером проблемы и определяют оценку этой проблемы путем суммирования баллов в аналогичных ячейках табл. 2.2.

В соответствии с выявленными проблемами и их значимостью для предприятия можно определить главные стратегические направления его развития в ближайшей перспективе, в том числе:

— обучение управленческого персонала и поиск новых методов уп­равления;

—                   привлечение постоянных потребителей с помощью увеличения разнообразия услуг;

—                   использование необходимых финансовых ресурсов для разработ­ки новых видов услуг и внедрение их на рынок.

Таблица 2.1

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для турфирмы «Бета -тур» (матрица № 2.1)

Таблица 2.2

Экспертные количественные оценки сочетаний сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами для турфирмы «Бета -тур» (матрица 2.2)

Проблемное поле для турфирмы «Бета -тур» (матрица 2.3)

Выбор исходных данных для выявления проблем,

стоящих перед предприятием, и определения главных стратегических направлений его развития

Для конкретной организации установите с использованием ниже приведенного перечня сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз не менее 2-3 позиций каждой составляющей и занесите их в таблицу, аналогичную табл. 2.1. Используя пятибалльную шкалу, не­обходимо дать оценку значимости сочетания той или иной сильной (сла­бой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью) и на основе этих оценок сформировать матрицу № 2, аналогичную табл. 2.2. По данным этой матрицы расставьте приоритеты, на основе которых должны распределяться ресурсы между различными выявлен­ными проблемами. Затем сформируйте проблемное поле предприятия — матрицу № 3, аналогичную табл. 2.3, в котором отражены номера име­ющихся проблем, обусловленных тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

На основе матрицы № 3 (см. табл. 2.3) сформировать количествен­ные оценки этих проблем как суммы экспертных оценок ячеек, пере­крываемых рассматриваемой проблемой (см. табл. 2.2), и отразить их в матрице № 4 (как в табл. 2.4). В матрице № 4 отразить формулировки проблем, их количественные оценки и их ранжирование по значимости для предприятия. Ранги значимости используются для определения очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы.

Таблица 2.4

Ранжирование проблем предприятия по значимости (матрица № 4)

* Ранг проблемы (ее важность) устанавливается по набранным баллам. Ранг 1 — наи­более значимая проблема, 8 —менее значимая

Сильные стороны организации:

— наличие необходимых финансовых ресурсов;

— умение профессионально вести конкурентную борьбу;

— статус признанного лидера;

— полноценное использование производственного и маркетингово­го эффектов масштаба и освоения;

— наличие собственных технологий;

— относительно низкие затраты;

— эффективная реклама;

— навыки осуществления продуктовых инноваций;

— надежный, профессиональный менеджмент;

—                 эффективные производственные мощности.
Слабые стороны организации:

—                 отсутствие четкой стратегии;

—                 устаревшие производственные мощности;

—                 низкая прибыльность;

—                 отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

—                 наличие проблем управления операциями;

—                 отставание в обновлении товара (например, в разработке новых
маршрутов);

—                 слишком узкая продуктовая линия;

—                 неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

—                 слабые каналы сбыта;

— высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость.
Возможности организации:

— обслуживание дополнительных групп потребителей,

— выход в новый рынок или сегмент;

—                 расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

—                 связанная диверсификация;

—                 вертикальная интеграция;

—                 падение торговых барьеров, затрудняющих доступ к привлекательным международным рынкам;

—                 благодушие и успокоенность конкурентов;

—                 увеличение темпов роста рынка.
Угрозы для организации:

—                 вхождение на рынок мощного конкурента;

—                 рост продаж товаров-заменителей;

—                 снижение темпов роста рынка;

—                 неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

— спад в экономике;

—                  протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

— изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

— неблагоприятные демографические изменения.

Задание 3. Использование упрощенного матричного способа проведения SWOT-анализа для выявления проблем, стоящих перед предприятием (третий способ) [15]

Теоретические предпосылки

Данный подход к проведению SWOT-анализа, так же как и рассмот­ренный в задании 2, основан на использовании матричного способа со­вмещения факторов сильных и слабых сторон предприятия с фактора­ми возможностей и угроз для него. В таблице выделено че­тыре поля. Наиболее благоприятные возможности открывает поле «СИВ», позволяющее использовать сильные стороны предприятия, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможно­стей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Воз­можность использования сил предприятия для устранения угроз пред­полагает поле «СИУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.

Таблица 3.1

Матрица SWOT-анализа

Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы для разработки в последующем стратегии предприятия.

Пример 3. Использование SWOT-анализа для выявления проблем, стоящих перед предприятием

В табл. 1.25 приведена матрица SWOT-анализа деятельности ком­пании «Гамма-тур», составленная на основе установленных экспертным путем сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него.

Таблица 3.1

Матрица SWOT-анализа деятельности компании «Гамма -тур»

Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспек­тиве, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Матрица SWOT-анализа деятельности компания «Гамма-тур» помогла установить связи между силой и слабостью, кото­рые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.

На основе сравнительного анализа основных конкурентов «Гамма-тур» и SWOT-анализа ее деятельности эксперты выявили наиболее су­щественные проблемы турфирмы:

—     изменение вкусов потребителей;

—     падение объема реализации услуг за счет фактора сезонности;

—     ужесточение конкуренции.

На основании выявленных проблем руководство предприятия вы­работало и сформулировало корпоративную стратегию: повышение эф­фективности деятельности предприятия за счет совершенствования ас­сортимента предлагаемых услуг. Совершенствование ассортимента пред­полагает проведение мероприятий по открытию нового направления деятельности — событийного туризма.

Выбор исходных данных для выявления проблем, стоящих перед предприятием, и определения главных стратегических направлений его развития

Для конкретной организации по Вашему выбору установить (с использованием приве­денного в задании 2 перечня и дополненного реальными оценками исследуемой фирмы) сильные и слабые стороны, а также воз­можности и угрозы (не менее 2-3 позиций каждой составляющей). За­нести их в таблицу и получить матрицу SWOT-анализа деятельности анализируемой компании, установить проблемы,

возникающие при сочетании указанного выше набора всех рассматри­ваемых сторон, и стратегические направления их решения.

Задание 4. Определение проблем гостиницы с использованием статистических методов и разработка мероприятий по их преодолению [18]

Теоретические предпосылки

Анализ осуществляется на основе опроса экспертов (посетителей) гостиницы с исполь­зованием опросного листа, в котором приводятся факторы, оказываю­щие влияние на качество гостиничных услуг. По результатам анализа опросных анкет строится сначала простая, а затем кумулятивная диаг­рамма Парето и проводится ABC-анализ последней диаграммы для ус­тановления наиболее важных с точки зрения экспертов (посетителей) факторов, влияющих на качество гостиничных услуг

Диаграмма Парето строится в координатах факторы (ось абсцисс) — значимость факторов по результатам опроса (ось ординат). При этом факторы на диаграмме откладываются в порядке установленной их зна­чимости.

В свою очередь кумулятивная диаграмма Парето представляет со­бой график, построенный в тех же координатах, но по оси ординат от­кладывается накопленная сумма значимостей факторов, расположенных в том же порядке, что и на простой диаграмме Парето

Смысл ABC-анализа состоит в том, что общее количество факторов делится на три равные части (вместе по количеству они составляют 100%, а каждая по отдельности — 33,3%):

—                  А-группа, объединяющая факторы с наибольшей значимостью для качества гостиничных услуг;

—                  В-группа, объединяющая факторы со средней значимостью;

— С-группа, объединяющая факторы с наименьшей значимостью.

В результате ABC-анализа выделяются факторы А-группы, которые в наибольшей степени оказывают влияние на качество гостиничных услуг.

Каждый фактор, который в наибольшей степени оказывает влияние на качество гостиничных услуг, исследуется с использованием диаграм­мы Исикавы. Диаграмма Исикавы позволяет выявить причины неудов­летворенности клиентов, связанные с рассматриваемым фактором. Эти причины, согласно диаграмме Исикавы, определяются отношением к ра­боте персонала, используемыми оборудованием, методами и технология­ми, а также уровнем управления и организации труда. Конкретные при­чины выявляются в процессе коллективного обсуждения компетентными специалистами, которые затем предлагают меры по их нейтрализа­ции.

Пример4.Анализ факторов, влияющих на качество гостиничных услуг, и причин их формирования

Результаты опроса посетителей гостиницы в количестве 1000 чело­век представлены в табл. 4.1, где указаны порядковый номер каждого фактора, его наименование и значимость его влияния на качество гос­тиничных услуг. В табл. 4.2 эти же данные приведены в порядке убы­вания значимости факторов. Здесь же представлены кумулятивная зна­чимость всех факторов и кумулятивная значимость факторов групп А, В и С. Данные табл. 4.2 могут служить для построения простой и куму­лятивной диаграмм Парето (рис. 4.1).

Таблица 4.1

Значимость факторов, влияющих на качество гостиничных услуг

Таблица 4.2

Значимость и кумулятивная значимость факторов, влияющих на качество гостиничных услуг

Рассмотрение этих данных показывает:

—                  общая значимость А-группы, объединяющей факторы с наибольшей значимостью, составляет 586 (58,6%), хотя эта группа включает в себя три фактора, т.е. 33,3% от общего числа (9);

—                  общая значимость В-группы, объединяющей факторы со средней значимостью, составляет 349 (34,9%); эта группа включает в себя также три фактора, т.е. 33,3% от общего их числа;

—                  общая значимость С-группы, объединяющей факторы с малой зна­чимостью, составляет 65 (6,5%); эта группа включает в себя также три фактора, т.е. 33,3% от общего их числа;

— прежде всего необходимо обратить внимание на А-группу факто­ров (безопасность, тишина и поведение соседей, качество питания), так как она оказывает наибольшее влияние на оценку качества гостинич­ных услуг.

Среди факторов, оказывающих наибольшее влияние на качество го­стиничных услуг, на первом месте стоит фактор безопасности. Теперь с помощью причинно-следственной диаграммы Исикавы можно выявить истоки проблем, связанных с безопасностью в гостинице.

В гостиничных предприятиях имеются зоны особого внимания с точ­ки зрения обеспечения безопасности, и перед администрацией стоят сле­дующие конкретные задачи.

1. Контроль за хранением ключей.

2. Безопасность жилых помещений.

3. Разработка мероприятий на случай экстренных ситуаций.

4. Контроль за посторонними лицами.

Рис. 1.3. Простая и кумулятивная диаграммы Парето

Каждая из этих задач решается конкретным контингентом работни­ков с использованием специального оборудования Требуется опреде­ленный уровень управления работниками. Работники используют оп­ределенные методы и технологию в своей работе, и поэтому к каждому из перечисленных направлений работ по безопасности применима при­чинно-следственная диаграмма Исикавы (рис 1.4).

Рис. 1.4. Диаграмма Исикавы

С помощью этой диаграммы можно найти причины конкретных про­блем, связанных с безопасностью, а затем разработать меры, способству­ющие устранению этих причин. Коллективным обсуждением компетент­ными специалистами проблемы безопасности по направлениям (персо­нал, управление и организация, оборудование, методы и технологии), определяемым диаграммой Исикавы, в рамках первой отмеченной за­дачи (контроль за хранением ключей) выявляются следующие причи­ны низкого уровня безопасности:

1.              Персонал:

1.1. Низкий уровень производственного обучения персонала.

1.2. Слабое качество обслуживания рабочего места.

1.3. Незнание персоналом особенностей производства.

2.              Оборудование:

2.1.                        Сильный физический износ используемого оборудования (ме­ханических дверных замков).

2.2.                        Моральное устаревание оборудования.

2.3.                        Отсутствие необходимого нового оборудования (электронных замков).

2.4.                        Отсутствие необходимых кадров для внедрения нового оборудования.

3.              Методы и технологии:

3.1.                        Устаревшая технология и неэффективное использование дей­ствующей технологии осуществления работ.

3.2.                        Устаревшие методы, используемые производственным персоналом.

3.3.                        Отсутствие инноваций в методах и технологиях.

3.4.                        Отсутствие необходимых кадров для внедрения новых технологий.

3 5. Невозможность выделения средств для внедрения новых техно­логий

4.              Управление и организация:

4.1. Низкий профессиональный уровень управленческого персонала.

4.2. Нерациональная организация производственного процесса.

Для ослабления проблемы неудовлетворенности клиентов состоя­нием службы безопасности по направлению, связанному с контролем за хранением ключей, нужно разработать и осуществить комплекс мер, воздействующих на выявленные причины неудовлетворительного по­ложения дел по данному направлению.

Необходимый комплекс мероприятий, направленных на устранение слабых мест в работе по направлению, связанному с контролем за хра­нением ключей, может быть следующим:

1. Пересмотр организации управления персоналом.

2. Рациональная кадровая политика.

3. Разработка и внедрение новых производственных технологий.

4. Внедрение новой электронной системы запирания дверей.

5. Повышение уровня качества рабочих мест.

6. Повышение уровня профессиональной грамотности обслуживающего персонала.

7. Переквалификация управленческого персонала.

Внедрение этих мер позволит снизить претензии клиентов к служ­бе безопасности в части контроля за хранением ключей.

Аналогичным образом необходимо проанализировать другие проблемные факторы и наметить комплекс мер, направленных на устранение или снижения их влияния на неудовлетворенность клиентов.