Этапы реорганизации организации

     Для повышения ответственности  персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении  обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность  персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно  связанный с потребителями, сам  является потребителем услуг другого  подразделения. Эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям

     На данном этапе  рассматривается вопрос согласованности  характеристик текущих видов  работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые  виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого  этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений  между группами работников, выясняется количественный состав персонала для  текущих и проектируемых объемов  работ 

     В рамках данного  этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее  звено и развитие персонала) будут  согласовываться в период реорганизации  Важно определить объемы ответственности  по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей  групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной  структуры и анализируются возможные  варианты.

     Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ  в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого  типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

     Многие проекты  реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений  в управлении. Применительно к  каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым  формам организации, а также механизмы  обратной связи Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно  находятся в курсе происходящего 

     С целью наиболее эффективной реализации программы  разрабатываются предварительные  планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные  периоды параллельно с планами  по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.

     Этап  шестой: преобразования

     Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного  реорганизационного проекта. Некоторые  задачи этого этапа могут повторяться.

     Ключевые вопросы, которые необходимо решить на данном этапе:

• Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?
• Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?
• Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?
• Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?
• Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

     Задачи данного  этапа охватывают завершение составления  модели деятельности организации, окончательную  разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки  зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности  их использования в новых структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

     Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и  проверка производственных систем и  технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного  совершенствования организации  необходимо выполнение следующих требований:

     1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации,  необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия  по достижению этих целей и  информацию о значении и смысле  текущих и прошлых мероприятий. 

     2. Персоналу необходимо  предоставить средства для эффективного  выполнения необходимых преобразований.

     3. На персонал  следует возложить вполне определенные  обязанности и предоставить ему  конкретные полномочия, а также  установить стимулы для эффективной  работы.

     Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после  завершения всех мероприятий по реорганизации  осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     На практике, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления, разрабатываются этапы проекта.

     Намеченные этапы  должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна за другой, а  ряд из них - параллельно.  
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы

1. Атаманчук Г.В. Теория организации: Учебник М.: Изд-во РАГС, 2007. – 456с.
2. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – Изд. 7-е. – М.: ИНФРА-М, 2009. -864с.