Аппарат управления: принцыпы и методы работы

    Организацию и управление работой предприятия  осуществляет аппарат управления.

    В бизнес словаре дается следующее определение «аппарат управления - органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, фирмы, организации».

     Аппарат управления предприятием представляет собой коллектив работников, осуществляющих целенаправленное воздействие на управляемый объект. Сюда входят люди, принимающие управленческие решения, а также обеспечивающие процесс подготовки, принятия и реализации решений. В соответствии с выполняемыми функциями в аппарате управления выделяются руководители, специалисты и технические исполнители.

     Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в  обработке информации подобно, собственно, промышленному предприятию, занимающемуся  обработкой материалов и производством  энергии.

     Аппарат управления получает информацию в самых  разных формах. В тех же формах офис и производит информацию. Это могут  быть:

• данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;
• документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;
• устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.

     Между процессом получения и распространения  информации аппарат выполняет ряд  разнообразных действий. Он может: 1) преобразовать информацию (например, информацию о продажах в информацию о полученной выручке и выполненной работе); 2) объединять информацию (например, информацию о продажах с информацией о закупках в информацию о товарно-материальных запасах); 3) накапливать информацию (например, информацию о продажах для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах).

     Как правило, аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции - решений. Это могут быть решения: а) местного и оперативного характера - такие, как решения, касающиеся закупок и продаж продукции, найма  и увольнения работников, повышения  или снижения цен; б) долгосрочного, стратегического характера - решения, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделия, вхождением в корпорацию и  выходом из нее.

     Таким образом, аппарат управления - это  «фабрики, обрабатывающие информацию», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей.

       К звеньям аппарата, производящим  продукцию первого типа (информацию), относятся: подразделения, которые  занимаются подготовкой технических  инструкций; бухгалтерия и финансовые  подразделения; подразделения, подготавливающие  информацию для общественности.

     К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению продажами; аппарат высшего руководства. Звенья аппарата, производящие продукцию  и того и другого типа, включают: технические подразделения; офисы, занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые подразделения.

     Руководство предприятий должно заниматься вопросами  продуктивности «фабрик информации»  точно так же, как и подразделений  по производству продукции. При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат. Это может быть больший объем информации (например, больше писем или технических инструкций); более высокое качество информации (более читабельные тексты, с меньшим количеством ошибок); более своевременная информация (техническая инструкция составляется одновременно с модификацией продукта). Применительно к решениям повышение продуктивности - это увеличение стоимости решений на единицу затрат. Практически это означает: большее число решений (например, на основе выбора из большего числа вариантов закупок и продаж или предложений рабочей силы); более высокое качество решений (выбор, который приводит к увеличению прибыли или улучшению качества работы подразделения); более своевременные решения (выбор, который оперативнее реагирует на изменение условий).

     Аппарат управления функционирует в форме  организационной структуры управления.

    Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

    Организационная структура управления определяет необходимое  количество управленческого персонала  и распределение его по подразделениям аппарата управления; устанавливает  состав подразделений аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями; устанавливает права, обязанности и ответственность работников управления; определяет требования к профессиональному уровню работников и т.п.

    Существует  ряд типов организационных структур, среди которых построения по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Организации можно классифицировать по следующим типам построения управления:

• с линейной организацией управления;

• с линейным и функциональным управлением;

• с двухканальной структурой управления;
• с матричной системой управления;
• с использованием комитетов;

    Линейная  организация управления имеет место как правило на небольших предприятиях, где распределение задач управления ограничено наличием небольшого управленческого аппарата и производства, смотри схему 1.

    

      

    

    

      
 

Схема 1. Линейная организационная структура  предприятия 

    Все полномочия прямые идут сверху вниз.

    В числе преимуществ: чёткое распределение  обязанностей, ответственности, оперативный  процесс принятия решений, чёткость единоначалия, что способствует формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков – негибкость, жёсткость управления ( всё в руках руководителя и его роль).

    Линейно-функциональная структура это наиболее распространённый подход. Линейное управление подкрепляется вспомогательными службами по основным функциям управления (производство, сбыт, финансы). 
 
 

Схема 2. Линейно-функциональная структура  предприятия

     Преимущества линейно-функциональной организационной структуры:

     -    высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию;

     -   данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при эффективной деятельности предприятия;

     -   позволяет легко управлять подчиненными.

     К числу минусов  относится:

     -    не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх;

     -    решения принимаются на верхнем уровне, вследствие теряется оперативность;

     -    слабая координация действий функциональных подразделений;

     -    система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

     Дивизионная организационная структура.

     В поисках выхода из ситуации неэффективности  деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюнон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. Соответственно в них формировался аппарат управления и производственное подразделение, смотри схему 3.

Схема 3. Дивизионная организационная структура  организации

     Матричная система построения организации.

     Данная  схема предназначена для объединения  в группу специалистов компании с  целью работы над проектом, смотри схему 4.

     Ин  – инженер, К – конструктор, МС – снабжение, Ф – финансы, М - маркетолог

Схема 4. Матричная организационная структура

     Сотрудники  матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

     Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Среди недостатков  – алчность, расходы, борьба за власть.

     Вместе  с тем, что матричные подходы  в различных модификациях (отделы разработки нового продукта, хозяйственные  инновационные единицы, микроотделы рискованных инициатив, НХЗ (независимые хозяйственные единицы), стратегические хозяйственные центры с ХЦ) благодаря своей гибкости имеют место в крупных и средних компаниях. Необходимо иметь ввиду, что сами по себе они могут быть не эффектны. Опыт банка FM показал, что эффект в деятельности предприятия наступает, когда информационные технологии были «совмещены» со структурой банка.

     Эффективность введения компьютерных технологий в  деятельности банка была обеспечена созданием рабочих групп из экспертов  в области финансов, маркетинга, компьютерных инженеров, действующих совместно на стадии обращения сделки. В то же время рабочая группа стала эффективной, благодаря использованию последних достижений информационных технологий, проникших в экономику. В FM были созданы многопрофильные группы, деятельность которых исправлена на комплексное обслуживание потребителя. Именно взаимодействие обновленных организационных структур и передовых технологий – причина роста производительности труда. В результате изменения организационной структуры FM избавимся от огромного числа управляющих среднего звена, сократив управленческий аппарат.

     Менеджмент  исходит из того, что идеальная  организационная структура предприятия  – понятие весьма относительное и формы могут изменяться при развитии фирмы, изменении её стратегии и условий рынка.

     Сегодня проблема оптимального сочетания централизации  и децентрализации – центральная  при создании организационных структур управления.

     Второе  направление создания «плоских»  структур, обеспечивающих сокращение аппарата (среднего звена) с передачей  полномочий низовым звеньям.

     Третье  направление – определяет, что  только глубокое изменение организационной  культуры, всей системы ценностей  в компании – может обеспечить повышение эффективности управления при реорганизации структур управления.

    Эволюцию  аппарата управления можно проследить начиная с древних цивилизации. Например, древние ассирийцы пользовались клинописью для записи количества произведенной, проданной и заложенной на хранение продукции, а также размера налогов. От клинописи до компьютеров и телекоммуникаций — такую многовековую эволюцию претерпели виды деятельности и методы работы аппарата управления.

    «Контора  писаря». О существовании таких контор свидетельствуют литературные произведения, созданные свыше 150 лет тому назад. По описаниям Чарльза Диккенса, картину лондонского офиса того времени мы можем представить себе так: за высокой конторкой на табуретке сидит клерк и аккуратно вписывает счета в бухгалтерскую книгу или пишет письма гусиным пером, периодически погружая его в чернильницу. Основными орудиями конторщика того времени были перо, чернильница и бухгалтерская книга, средством связи — личный посыльный или пакетная служба. По современным стандартам производительность такого офиса выглядит чрезвычайно низкой: каждое письмо отдельно переписывалось от руки. Если сделана ошибка, все письмо переписывалось заново. Счета подсчитывались вручную. Единственной базой для принятия решений были счета, другой информации не было.