Анализ инновационного потенциала предприятия

      Проведенный анализ инновационного потенциала позволяет  сделать следующие основные выводы.

      На  настоящий момент предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и платежеспособностью, эффективно использует заемные средства и характеризуется высокой доходностью производственной деятельности (S (х) = 0; 1; 1). Однако, если в состав запасов и затрат включить расходы по реализации стратегий инновационного развития, то ситуация может несколько измениться.

      В частности, если предприятие остановит  свой выбор на стратегии лидера, то оно может потерять свою финансовую устойчивость. Об этом свидетельствует трехмерный показатель S (х) = (0; 0; 1). Отсюда можно сделать вывод, что для внедрения новой технологии у предприятия еще нет достаточных финансово-экономических ресурсов, и ему необходимо дополнительно наращивать инновационный потенциал.

      Что касается стратегии последователя, то здесь складывается вполне благоприятная финансово-экономическая ситуация. Затраты по вовлечению в хозяйственный оборот усовершенствующей инновации не настолько велики, поэтому предприятие вполне способно их обеспечить. В этом варианте трехкомпонентный показатель S (x) = (0; 1; 1). Следовательно, данному предприятию необходимо остановить свой выбор на улучшающей технологии, для чего у него имеются достаточные инновационные и инвестиционные возможности.

      В нашем примере, если бы предприятие  приступило к освоению новой технологии без предварительной оценки инновационного потенциала, то, как показывают расчеты, у него не хватило бы средств на завершение начатого проекта. Это могло бы выразиться в нехватке средств на обеспечение текущей производственно-хозяйственной деятельности либо привело к временной приостановке и замораживанию начатого инновационного проекта. Затягивание сроков реализации инноваций приводит к увеличению незавершенного производства, что нежелательно и расценивается как нерациональное использование инвестированного капитала. Приостановка реализации инновационного проекта может способствовать также развитию риска запоздалой коммерциализации. Когда новинка будет готова для выхода на рынок, она может оказаться уже устаревшей.

      Использование разработанного подхода позволяет  данному предприятию избежать возможного замораживания средств в размере Σ С_б = 237 550 руб., а значит, более эффективно использовать свои экономические ресурсы. В этой связи в литературе [7] используется такое понятие, как «овертрейдинг», когда в погоне за перспективными возможностями через повышение текущих инвестиционных вложений предприятия сокращают свои финансовые резервы ниже разумного предела и оказываются в положении банкротов. В результате многие предприятия вынуждены приостанавливать на неопределенный срок начатые инвестиционные проекты. Разработанный метод может применяться для прогноза подобных ситуаций. Чтобы не допустить таких проблем достаточно на этапе разработки перспективных планов исключить из числа рассматриваемых альтернатив невыполнимые предприятием (с точки зрения финансового обеспечения) проекты.  

Возможности применения сформированного  метода

      С тем чтобы проиллюстрировать  актуальность и продемонстрировать важность оценки инновационного потенциала в практической деятельности по предлагаемой методике, приведем пример неудавшейся коммерциализации одной новинки, описанный в журнале «Секрет Фирмы»².

      В рубрике «Работа над ошибками»  в одном из номеров СФ рассказывалось о разработке и реализации прибора, придуманного в 1998 г. Давидом Яном. Этот прибор, названный Cybiko, представлял собой гибрид персонального цифрового помощника, электронной игры, радиочата в локальной сети, возможности подключения к компьютеру, Интернету и электронной почте. Благодаря стечению ряда благоприятных обстоятельств выход такой новинки на американский рынок в 2000 г. оказался очень успешным. Cybiko быстро стала сенсацией американского рынка электронных игрушек. Ее признали продуктом номер один на нью-йоркской выставке ToyFairShow. Рост числа пользователей этой новинки происходил очень стремительно: 35 тыс. в апреле 2000 г. – 210 тыс. в январе 2001 г. – 350 тыс. в октябре 2001 г. Чтобы еще больше заинтересовать рынок, Cybiko Inc. пообещала каждый день выпускать по новой игре. В результате с апреля 2000 г. по сентябрь 2001 г. компанией было выпущено 450 новых игр и развлекательных приложений.

      Кульминационный момент коммерциализации инновации  наступил в конце 2001 г. По итогам маркетинговых  исследований Cybiko попала в первые строчки рейтинга рождественских подарков, которые мечтают получить дети. Решив воспользоваться благоприятной ситуацией на рынке, компания направила почти все свои средства на производство 400 тыс. изделий. Однако в срок к Рождеству в американские магазины успели поступить только 250 тыс. игрушек, и к началу 2001 г. около 10 млн долл. оказались замороженными в 150 тыс. товара из новогодней партии.

      По  оценкам владельцев компании, это  обстоятельство во многом привело к  гибели бизнеса. Среди основных проблем партнеры Давида Яна называют такие стратегические ошибки, как чрезмерные затраты на ежедневный выпуск по новой игре, и тактические – вклад всех привлеченных инвестиций в комплектующие изделия. Со своей стороны, осмелимся предположить, что проведение оценки инновационного потенциала в данном конкретном случае могло предсказать ситуацию потери финансовой устойчивости и банкротства. Для этого достаточно было оценить совокупные затраты на обеспечение производственного и инновационного процессов и далее сопоставить их с размером основных источников средств. 

      В этой, кратко описанной ситуации, разработчик  и производитель продукции являлись одним лицом. Такой подход к воплощению результатов научных исследований и разработок называют коммерческим, или маркетинговым. В инновационной деятельности есть и другой подход к коммерциализации инноваций, известный как научный. Согласно этой модели, ученые, осуществив разработку наукоемкой продукции, реализуют ее на рынке в качестве объекта интеллектуальной собственности, используя при этом методы научно-технического предпринимательства. В отличие от первой схемы покупатель технологии, а не ее разработчик, берет на себя затраты по производству и маркетингу инновации и несет полную ответственность за коммерческий успех. В случае неудачной или некорректной коммерциализации новой технологии в этом варианте финансово пострадает не только производитель, но и создатель инновации. Будущий лицензиат может оказаться неплатежеспособным, и лицензиар не получит роялти от реализации технологии, на которые он рассчитывает.

      В управлении интеллектуальной собственностью в этой связи принято выделять комплекс мер по поиску эффективного партнера для передачи результатов  исследований и разработок. В качестве основных этапов предлицензионной деятельности специалисты рекомендуют проанализировать следующую группу факторов о предполагаемом лицензиате [8]:

• возраст и репутация компании;
• доходность и кредитный рейтинг предприятия;
• внутренняя инновационная политика;
• история управления интеллектуальной собственностью;
• опыт реализации новых технологий;
• успешность предыдущих инновационных контрактов.

      Этот  перечень можно продолжить.

      При изучении рынка потенциальных покупателей  новой технологии лицензиару следует  также особо проанализировать коммерческую сторону вопроса. Для успешной коммерциализации инновации одним из немаловажных факторов может стать оценка финансово-инновационных возможностей предприятия. Прежде чем подписывать лицензионное соглашение, важно убедиться, а сможет ли хозяйствующий субъект эффективно выполнить намеченные планы и обязательства по выплате роялти? Под силу ли предприятию вовлечение новых технологий в хозяйственный оборот? Каков его инновационный потенциал?

      Осуществить предварительную оценку типа инновационного потенциала лицензиару целесообразнее совместно с предполагаемым коммерческим партнером. Дальнейший учет финансово-инновационной устойчивости позволит обеим сторонам повысить эффективность вовлечения новой технологии в хозяйственный оборот.

      Таким образом, мы сформировали метод оценки инновационного потенциала и описали  возможности его применения на практике. Разработанный подход, на наш взгляд, может восполнить некоторые из пробелов в анализе эффективности новых  технологий и стать одним из составных элементов методологии инновационного развития предприятий и управления интеллектуальной собственностью.  

Литература 

1. Популярная  экономическая энциклопедия. / Под  общ. ред. А. Д. Некипелова. М.: Большая  Российская энциклопедия. 2001.
2. О. П. Коробейников, А. А. Трифилова, И. А. Коршунов. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятий. // Менеджмент в России и за рубежом.  № 3.  2000.
3. М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика. 1997.
4. В. Л. Быкадоров, П. Д. Алексеев. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие. М.: ПРИОР. 2001.
5. А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М. 2000.
6. О. П. Коробейников, А. А. Трифилова. Формирование стратегии инновационного развития промышленных предприятий. // Наука и промышленность России. № 10.  2002.
7. К. В. Щиборщ. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.  М.: Дело и сервис. 2001.
8. В. Г. Зинов. Управление интеллектуальной собственностью. АНХ, Центр коммерциализации технологий. М.: Монолит. 2002.