Эффективность инновационной деятельности

    Современные  инновационные  процессы  достаточно   сложны   и   требуют проведения  анализа  закономерностей  их  развития.  Для  этого   необходимы специалисты,    занимающиеся    различными     организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.

    Инновационные  менеджеры должны обладать научно-техническим  и экономико-психологическим   потенциалом,  им  нужны  инженерно-экономические   знания.

Инновационные менеджеры способствуют  продвижению  инновационного  процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и  пути  их  преодоления.  Они могут  действовать   в   различных   организационных структурах   (академии  наук,  вузы,  научные   общества,  исследовательские организации,  конструкторские  бюро  и  др.),  выполняя  функции    создания творческих   коллективов,     поиска     и     распространения     новшеств, формирование портфеля  заказов  на  научные   исследования   и   разработки.

Они   управляют  научными  коллективами,  занимаются  координацией   научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и  ученого исследователя, а также  быть  квалифицированными  экономистами,   способными оценить  эффективность  нововведений.   Выдвигается   острая   необходимость изучения новых подходов и  форм  управления,   в  частности,  инновационного менеджмента, как особого  типа  управления.

    Новый  сложный  этап   реформирования    управления требует подготовки специалистов по инновационному  менеджменту,  владеющих  методами управления научными коллективами, исследованиями и разработками и  способных работать на рынке нововведений. В современных условиях  существуют  проблемы финансирования инновационной деятельности, проводятся конкурсы грантов.

Таким образом, инновационный менеджер имеет дело с различными стадиями инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую деятельность. Инновация является следствием инновационной деятельности. Анализ различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Австрийский ученый И. Шумпетер выделил пять типичных изменений и ввёл понятие инновация,  трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Позже этот термин рассматривали как процесс. В этой концепции признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.

 

 

2.Эффективность  инновационной  деятельности

2.1  Управление инновационной деятельностью

Инновационная деятельность отличается от всех остальных типов организационных инициатив. Во-первых, менеджеры работают с людьми новаторского склада ума, для которых характерны:

1) оригинальность — способность  видеть вещи по-другому, сомневаться  в предположениях и выбиваться  из традиционных подходов к  работе;

2) приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие;

3) стремление к совершенству  во всем и самокритика;

4) гибкость ума и чувство  юмора;

5) независимость от чужого  мнения, сопротивление давлению  извне и уверенность в своих  силах;

6) сомнение, любопытство, терпимость  к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях5 .

Творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко блокируются.

Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля. В управлении инновационными задачами применяются следующие методы:

- оценка прогресса проекта;

- перераспределение исследователей;

- контроль за расходованием ресурсов.

Каждый принимаемый к разработке проект должен иметь четкое описание ожидаемого результата, применяемой методологии и предполагаемых сроков. Текущий контроль над проектом осуществляется с использованием двух концепций: регулярных (периодических) контрольных точек и промежуточных этапов — конкретных (определенных заранее) точек контроля. Оба подхода дают оценку уже проделанной работе. Для компетентной и объективной оценки используются рефери, команды наблюдателей, экспертные группы или презентации текущих итогов проекта.

Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие 25% творческих работников. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда.

Менеджеры, управляющие инновационной деятельностью, не должны полагаться на жесткий, детальный контроль. Методы, применимые для повторяющихся, рутинных операций, могут быть совершенно неадекватны при контроле над творческой деятельностью. Суть контроля над инновациями выражена в следующем обращении к руководству: способствуйте творчеству, устраняйте все, что ему мешает.

И последнее: эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах:

- приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации;

- поиск новых возможностей и более инновационных подходов;

- создание и использование инновационных команд;

- гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры);

- организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи;

- видение лидеров и лидерство на примере;

- поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.

Итак, центральным звеном в управлении инновационной деятельности, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управлением является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось “белым пятном” в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.

2.2 Анализ эффективности инновационного менеджмента

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей)6 и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).

Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

- развитой системой управленческого и финансового учета;

- развитой прогнозно-аналитической системой;

- хорошими профессиональными знаниями;

- эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

- метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

- сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);

- метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей являются:

- прибыль (рентабельность) продукта;

- объем продаж;

- масштабы деятельности организации;

- наличие надежных партнерских отношений;

- наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

- количество оборотов оборотных средств;

- принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;

- наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

- участие в государственных программах;

- репутация организации;

- текучесть кадров в организации.

Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:

• из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;
• из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
• из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
• из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.