Статистический анализ рынка труда России

Реализация решения  может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому  на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с  достижением цели и удовлетворяющие  определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать  эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться  одним из пяти правил игры:

- не бросаться от  варианта к варианту, а определить  время обдумывания каждого, последовательно  рассмотреть их положительные  и отрицательные стороны;

- определить линию  поведения, особенно по принципиальным  вопросам: соотносится ли принимаемое  решение с вашей жизненной  позицией, жизненными ценностями. Если  нет единства, то возможна корректировка  собственных взглядов;

- глубоко анализировать  сложившуюся ситуацию для определения  объективности суждений;

- при наличии значительного  количества вариантов (более двух - трех) следует руководствоваться  принципом здравого смысла. Облегчает  выбор в этой ситуации опора  на логические суждения;

- в поисках решения  новых проблем целесообразно  проявлять творчество, инициативное  отношение, которое часто завершается  успехом.

При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры:

не бросаться из стороны в сторону,

определить линию  поведения,

глубоко анализировать  ситуацию,

руководствоваться здравым  смыслом,

проявлять творчество.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать  две стороны: формализованную и  поведенческую. Первая - нормативная, обусловлена  математизацией процесса выработки  решения, вторая - особенностями поведения  лиц, принимающих управленческое решение  в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее  слово в выборе окончательного решения  принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его  индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме  того, по соображениям конъюнктуры  рынка и другим может приниматься  решение и не лучшее с точки  зрения проведенных расчетов. В связи  с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные  модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив  и выбор оптимального варианта в  условиях установленных критериев  и ограничений. Исходя из данного  подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с  «позиции здравого смысла» принимается  как аксиома.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений  выделяются дескриптивные модели, поведенческий  аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию  и тактику, применяемую ЛПР при  разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных  моделей, построенных на прогнозах  поведения ЛПР, достаточно сложная  задача, требующая учета психологических  аспектов наряду с используемыми  логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное  использование разработанных нормативных  и дескриптивных моделей.

Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения  следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение  максимальной выгоды организации при  тщательном поиске альтернатив и  выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия  и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты  на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.

Политическую модель решений характеризует обусловленность  их индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрократическую  окраску и по существу является функцией распределения власти в организации.

Анализ  альтернатив при  разработке групповых  решений

Коллективное творчество при разработке и выборе решений  имеет ряд преимуществ:

- уменьшается вероятность  ошибок, так как участвующие лица  могут оперативно поправить друг  друга; усиливается интерес к  проблеме и работе в целом; 

- повышается степень  доверительности в межличностных  отношениях;

- улучшается обоснованность  принимаемых решений за счет  использования, как правило, проверенной  информации, которая становится  более полной, а предложения - более четкими.

Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной  информации для их решения, тем не менее, решаются, и нередко групповым  методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант  решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства  голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее  предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен  погрешностей, так как не учитывается  мнение меньшинства, в котором могут  содержаться рациональные идеи, и  кроме того, мотивы принятого решения  у разных членов группы могут быть различны.

Другим методом  выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой  из трех человек и разработаны  четыре альтернативных варианта решения  проблемы (b₁,...b₄). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:

1. Каждый из участников  ранжирует имеющиеся альтернативы  с 1 (высший ранг) до 4.

2. По каждой альтернативе  определяется сумма рангов.

3. Выбирается вариант,  сумма рангов у которого наименьшая.

В табличной форме  выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом:

Сумма рангов по:

Следовательно, из разработанных  альтернатив второй вариант (b₂) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативы в первую очередь).

Существует и так  называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходимой  информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего  адресата и с соблюдением анонимности  передается следующему. Лица, участвующие  в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант  выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.

На первой стадии пользователям  ЭВМ предлагается подключиться к  коллективному обсуждению. Далее  в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении  ассортимента в магазине и т.д.). Предлагается указать по три положительных  и отрицательных довода относительно высказанной идеи.

На второй стадии специалисты  анализируют мнения пользователей  по поводу предложения.

На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно  принимающие или отвергающие) и  делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у  них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа «Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными  товарами будут в пределах трех часов  утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и  др.).

На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения  и на этой основе составляется предварительный  отчет.

На пятой стадии информация с убедительной аргументацией  выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой  информации появляется возможность  изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным  отношением к рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения  состоят в том, что:

- увеличивается число  вовлеченных в процесс выработки  решения;

- работа по принятию  решения обходится дешевле, чем  в условиях, когда оно принимается  сообща явочным путем, легче  снимаются противоречия во мнениях  за счет анонимности лиц, обсуждающих  проблему;

- исключается возможность  влияния на решения управленческих  работников предприятия.

Напомним, что численность  группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для  предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно  небольшое количество участников; для  проблем перспективного значения число  участвующих увеличивается. Однако при значительном количестве людей  труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том  числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимают участие  более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор  решения.

В технологии разработки управленческих решений и организации  их исполнения важное место отводится  сетевому моделированию.

Литература

1. Ю.И.Башкатова. Управленческие  решения. - М.: Московский международный  институт эконометрики, информатики,  финансов и права, 2003 - 89 с.

2. ФАТХУТДИНОВ Р.А.  Разработка управленческого решения:  Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 272 с.

3. Юкаева В. С.  Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков  и К°», 1999. - 292 с.