Выработка рекомендаций для принятия управленческого решения

мозговой штурм наоборот;

Гордона;

вопросника;

вмененных связей;

записной книжки;

эвристический;

научный;

стоимостного анализа;

матричных структур;

параметрический;

инвентаризации слабых мест

1. Метод «мозгового штурма». Группа людей (это могут быть как специалисты, так и не специалисты в предметной области), находясь в состоянии творческого раскрепощения, спонтанно генерируют большое количество идей, зачастую абсурдных. При этом какая-либо критика запрещена (отрицательные оценки не выставляются) и не допускается высказывание мнений авторитетами, в том числе руководителями. Руководитель организации, как правило, не принимает участия в «мозговом штурме», либо выступает в роли пассивного наблюдателя. Тем самым он не подавляет творческое начало рабочей группы. Назначается секретарь, который фиксирует все сгенерированные идеи, либо проводится их аудио и видео фиксация (ввиду возможности генерации большого количества идей в единицу времени). За тем выработанные идеи упорядочиваются и каждая, даже на первый взгляд абсолютно абсурдная идея, обсуждается группой экспертов.
2. Метод «мозгового штурма наоборот» отличается от предыдущего лишь тем, что рабочая группа выявляет недостатки и ищет пути их решения.
3. Метод Гордона предусматривает высказывание ведущим концепции решения проблемы и участников рабочей группы по этому вопросу. Потом ведущий после уточнения исходных данных вскрывает проблему, а участники высказывают свои конкретные предложения,  как их реализовать.
4. Метод вопросника базируется на составлении перечня вопросов в произвольной форме. Вопросы направлены на решение проблемы.
5. Метод вмененных связей состоит из нескольких шагов, которые должны выявить все элементы проблемы, их взаимосвязи и установить существующие закономерности.
6. Метод записной книжки основан на фиксировании всех известных фактов о проблеме, результатов обдумывания проблемы и возможных путей ее решения. За тем составляется список лучших идей. В случае коллективной работы все участники группы сдают свои идеи ведущему, который в свою очередь проводит общее обсуждение.
7. Эвристический метод. В его основе лежит умение строить догадки и предположения на основе ранее приобретенного опыта,  интуиции, логических рассуждений. Данный метод предполагает выявлений максимально возможных концепций, которые относятся к проблеме, и выработку  на их основе идей.
8. Научный метод предполагает сбор в ходе наблюдений или экспериментов данных о проблеме. На основе полученных данных проверяют гипотезы с целью выбора наилучшей идеи.
9. Стоимостной анализ предполагает максимизацию выгоды для организации.
10. Метод матричных структур – это метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы. Столбцы матрицы соответствуют обсуждаемым вариантам, а строки их показателям.
11. Параметрический метод предполагает два этапа: идентификации параметров и творческий синтез.

На третьей стадии производится отсев сформированных идей. Критерием отсева могут быть: реалистичность, практичность, эффективность, стоимость, а так же возможные последствия (риск, цена неудачи).

Взвесив все «за» и «против» руководитель принимает окончательное решение. Формально принятое решение может быть оформлено ввиде приказов, распоряжений, директив. Это обуславливает четвертую стадию -  «планирование нововведений». На этой стадии определяется кто, что и в какие сроки должен сделать.

Пятая стадия включает в себя 3 шага приведенные в рисунке 4.

Рисунок 4.  Шаги стадии «Обратная связь и анализ»

В случае неудовлетворенности результатами принятого решения руководитель корректирует управленческое решение, вплоть до возврата к 1 стадии «Изучение проблемы» (рисунок 2) или же к другой промежуточной стадии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Классификация управленческих решений и требования, предъявляемые к ним

 

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков, таких как форма, тип, принцип выработки […].

По форме принятия:

Единоличные – такие, которые приняты руководителем единолично, на основе управленческого опыта и предпочтений, вся полнота ответственности лежит на руководителе. Как правило, принимаются в простых ситуациях, когда проблема известна, а пути ее решение очевидно. Либо в тех ситуациях, когда время на принятие решения ограниченно, а промедление может дорого стоить.

Коллегиальные – такие, которые требуют обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательное оформление и вся полнота ответственности лежит на руководителе. Проблема является новой, а время на принятие решения позволяет провести консультации, выслушать мнения специалистов.

Коллективные решения – такие, которые принимаются коллективом на основе голосования, ответственность в этом случае лежит на всем коллективе.

По типу решения:

Продуктивные решения – такие, которые в готовом виде отсутствуют, их надо построить на основе усовершенствованных алгоритмов или их комбинаций.

Репродуктивные решения – такие, которые состоят в распознавании одной из известных ситуаций и воспроизведении готового порядка действий.

По принципу выработки:

Алгоритмические решения – поиск альтернатив происходит по некоторым правилам – алгоритмам.

Эвристические решения – принятие решения творческим путем без строгого соблюдения каких-либо правил.

Классификация управленческих решений по таким критериям, как длительность и характер цели, содержание, количество целей и частота приведена в таблице 3.

Таблица 3.

Классификация управленческих решений

Критерий	Значение	Определение
Длительность действия и характер целей	стратегические	Касаются коренных проблем. Принимаются в масштабе объекта управления (организации) и выше. Рассчитаны на длительный промежуток времени (2, 5, 10 и более лет) и решение перспективных задач.
	тактические	Обеспечивают реализацию тактических задач. По времени не превышают 1 года. Годовое планирование призвано решать тактические задачи
	оперативные	Связаны с осуществлением текущих задач. По времени рассчитаны на срок 1 месяц
Содержание задачи принятия решения	экономические	Содержание задач обусловлена специфическими требованиями к принимаемому решению
	политические
	организационные
	технические
	другие
Количество целей	одноцелевые	Реальные управленческие решения редко бывают одноцелевыми. При их принятии приходится согласовывать несколько противоречивых целей (например, эффективность-стоимость)
	многоцелевые
Частота (повторяемость)	Одноразовые (случайные)	Единично возникающие в большом промежутке времени
	Повторяющиеся (рутинные)	Неоднократно возникающие на незначительном промежутке времени

 

Решения можно классифицировать и по другим, неуказанным выше признакам […]:

по характеру процесса принятия (объединенные и принимаемые последовательно);

по специфике реализации (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые);

по организационному распределению (централизованные, децентрализованные, смешанные);

по возможности их передачи (могут быть делегированы и не могут быть делегированы);

по господствующему образу мышления (обдуманные (дискурсивные) и спонтанные (интуитивные));

по учету изменения данных (жесткие и гибкие);

по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга);

по сложности структуры (простые и сложные) и т.д.

К управленческому решению предъявляют следующие требования:

1. Научная обоснованность, компетентность. Это требование  означает, что принимаемое руководителем решение должно отражать объективные закономерности развития объекта  и системы управления им. Каждое решение, которое противоречит существующим закономерностям влечет за собой негативные последствия и пагубно сказывается на развитии системы. Для устранения негативных последствий необходимо, что бы управленческие решения принимались на основе достоверной, по возможности хорошо изученной ситуации об объекте управления и внешних по отношению к нему факторов. Это в свою очередь повышает научную обоснованность принимаемого решения  и как следствие снижает, но исключает, вероятность ошибки.
2. Полномочность. Это требование означает, что решение должно приниматься уполномоченным на это лицом (руководителем). Полномочность принятия решения является необходимым условием обеспечения требования директивности и определяется правами для его принятия и ответственность за его последствия.
3. Директивность решения означает обязательность его исполнения, что обеспечивается полномочностью руководителя.
4. Непротиворечивость означает как согласованность внутри самого решения, так и с ранее принятыми решениями. Принимая решения, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно и должно развивать, дополнять или отменять ранее принятые решения. Непоследовательность и противоречивость решений резко снижает эффективность управления.
5. Оперативность (своевременность) означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только малоэффективным, но и пагубным для объекта управления.
6. Ясность, точность, лаконичность формулировок. Управленческое решение должно исключать разночтений (не должно быть двояко понимаемым). Простота, строгость формы изложения помогают исполнителям лучше усвоить требования управленческого решения, что в свою очередь является залогом его успешной реализации.
7. Адресность. Каждое решение должно быть адресовано конкретному лицу (кругу лиц), то есть должны быть определены исполнители. В противном случае решение останется лишь «на бумаге».
8. Эффективность, экономичность, оптимальность. Требование эффективности означает, что решение призвано решить проблемную ситуацию с максимальной эффективностью. В то же время решение любой задачи связано с затратами. При этом затраты могут быть не только финансовые, но и трудовые, материальные и т.д. Для удобства представления их часто представляют в условных единицах (у.е). То есть здесь под затратами понимается плата за достигнутый эффект. Решение должно обеспечивать баланс между эффективность и стоимостью, то есть должно быть оптимальным.
9. Комплексность означает, что решение должно учитывать все (в идеальном случае) как благоприятные, так и неблагоприятные факторы, относящиеся к проблемной ситуации, а так же рациональное использование приемов логического мышления и интуиции, математических методов и вычислительных средств. Для примера, в Вооруженных Силах РФ внедрены и в настоящее время успешно применяются автоматизированные системы принятия решения.

В практике работы руководителя вышеприведенные требования могут быть обеспечены, если выполняется принципы обоснования решения. К этим принципам относят:

1. Объективность, который требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимая решения без субъективизма, без личной выгоды или «подтасовки» фактов.
2. Всесторонность рассмотрения, который позволяет глубоко изучить проблемную ситуацию.
3. Комплексный подход, означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации.
4. Системный подход предполагает, что проблемная ситуация будет рассмотрена как система взаимосвязанных, взаимозависимых и взаимодействующих элементов.

 

 

 

 

 

5. Альтернативные варианты решений

 

Любое решение должно быть оценено с точки зрения вероятности  его осуществления. При этом руководитель должен рассмотреть альтернативные варианты решения. Процесс формирования альтернативных вариантов решений и оценка возможности их реализации представляет собой единый процесс.

Реализуемость решений является решающим фактором при их отборе