Выработка рекомендаций для принятия управленческого решения

 

 

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

По дисциплине «Социальное проектирование и моделирование в социальной работе»

ТЕМА: «Выработка рекомендаций для принятия управленческого решения»

 

                                                                   Выполнил(а): студент(ка)

                                                                   3  курса, заочной формы обучения

                                                                   с  применением дистанционных             

                                                                   образовательных технологий 

                                                                   Климова Елена Николаевна                                                                  

                                                                   Специальность: «Социальная работа»  

                                                                   Проверил: 

                                                                 __________________________________

 

 

Москва, 2016

Введение

Принятие решений, является важной частью любой управленческой деятельности. Руководитель организации как самостоятельно, опираясь на имеющийся у него управленческий опыт, так и с привлечением специалистов, принимает управленческие решения. Привлекаемые специалисты могут быть как сотрудниками организации, так и привлекаться «со стороны» (научно исследовательские институты, лаборатории, проектные бюро и т.д.). Привлекаемые к формированию управленческого решения специалисты, используя различные научные методы, вырабатывает рекомендации. Опираясь на научно обоснованные рекомендации руководитель принимает управленческие решения. Управленческие решения руководителя организации, основанные на рекомендациях специалистов, более эффективны и менее подвержены рискам (непредвиденным изменениям внутренних и внешних по отношению к объекту управления факторов).  Именно выработке рекомендаций для принятия управленческого решения посвящена данная работа. Однако системный подход требует от нас рассмотрения всех элементов системы в их совокупности и взаимосвязи. Таким образом этап выработки рекомендаций следует рассматривать как один из элементов системы, в данном случае процесса принятия управленческого решения. То есть в рамках данной работы необходимо рассмотреть такие вопросы, как: что является управленческие решения, их классификация и требования предъявляемые к ним; процесс принятия управленческого решения; альтернативные варианты решений.

 

 

 

 

 

 

1. Решение. Уровни принятия решения

 

В ряде работ […] решение рассматривается как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс ведущий к получению этого продукта. В различных источниках […] встречается большое число определений термина решение. В самом кратком определении: решение – это выбор альтернативы, выбор варианта действия. Отмечая важность принятия решения в управлении , необходимо отметить, что принятие решения – это связующий процесс, он пронизывает (встроен) в другие управленческие функции, при осуществлении которых каждый раз требуется решение руководителя.

Решение – это выбор того, как и что и планировать и организовывать для выполнения поставленной задачи, как контролировать и мотивировать деятельность своих подчиненных. Следовательно, эффективность управления в целом определяется эффективностью принятых решений. Поэтому понимание процесса принятия решений – это необходимое условие деятельности руководителя любого ранга.

Каждая управленческая  функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими повторения в жизнь. Некоторые из них приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Решения, типичные для функций управления

N п/п	Решения
Планирующая функция
1.   2. 3.     4.	Цель функционирования организации или природа ее деятельности. Задачи организации (структурного подразделения). Изменения, происходящие во внешней среде, как они отражаются, либо отразятся в будущем на организации (структурном подразделении) Стратегия на долгосрочную перспективу (тактика на краткосрочную) для достижения поставленной цели.
Организующая функция
1.   2.   3.     4.	Структурирование работы организации, целесообразность и степень детализации блоков, выполняемых работ. Координация функционирования этих блоков (не допущения сбоев). Распределение ответственности за принятия решений на каждом уровне организации (подразделения), при необходимости делегирования полномочий. Внесение изменения в структуру организации при изменении во внешней среде.
	Мотивирующая функция
1. 2.   3.   4.   5.	Потребности подчиненных. Степень удовлетворения потребностей в ходе профессиональной деятельности, направленной на достижения целей организации. Меры по повышению удовлетворенности подчиненных и повышения их самоотдачи при выполнении своих обязанностей. Причины снижения (повышения) удовлетворенности персонала при выполнении своих обязанностей. Меры повышения мотивации подчиненных при выполнении поставленных задач.
	Контролирующая функция
1. 2. 3. 4.	Оценка результатов деятельности подчиненных. Частота контроля, его формы. Степень продвижения организации к достижению цели Меры корректировки.

 

Авторы […] выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых  требуются определенные управленческие навыки (таблица 2).

 

Таблица 2.

Классификация уровней принятия решений

Уровень	Тип решения	Ключевые навыки
1	Рутинный	Неукоснительное следование процедуре, пунктам инструкций. Разумная оценка ситуации. Контроль
2	Селективный	Установление цели действий. Планирование действий. Анализ информации.
3	Адаптационный	Идентификация проблемы. Систематизированное решение  проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска.
4	Инновационный	Творческое (интуитивное) управление. Стратегическое планирование.

 

Рутинный уровень предполагает неукоснительное следования требованиям руководящих документов, которые определяют порядок действий (алгоритм).

Селективный уровень предполагает, что руководитель организации оценивает достоинства некого спектра решений (в идеальном случае всех возможных) и старается выбрать те действия, которые обеспечат наиболее рациональное решение проблемной ситуации. В данном случае рациональным может быть решение, обеспечивающее наибольший эффект на единицу затрат (финансовых, временных и т.д.).

Адаптационные решения вызывают трудности ввиду того, что руководитель ищет новые решения известной проблемы. При этом он должен отказаться от привычного (стереотипного) подхода и выработать новое решение. Успех в первую очередь будет в данном случае зависеть от личных качеств руководителя.

Инновационный уровень наиболее сложный. Руководителю необходимо найти способ понять  совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер (нестандартно), творчески самому решать проблему, обсуждая и используя труд других специалистов как своей организации, так и привлеченных внешних консультантов.

Зависимость новизны проблемы и ее решения представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Зависимость новизны проблемы и методов решения.

 

Из рисунка 1 видно, что для вектора (А-Б) характерна следующая ситуация: возникла известная, ранее возникающая, либо прогнозируемая, хорошо изученная проблема, которое требует стандартных решений (способов, порядка действий). Порядок принятия управленческих решений отражен в инструкциях различного плана, алгоритмах действий должностных лиц. И не вызывает большой сложности у обученного персонала (рутинный уровень).

Для вектора А-Б характерна ситуация, когда возникла известная проблема, но руководитель (управленческий персонал) ищет новые пути ее решения. Как правило, поиск новых решений осуществляется, с целью повышения эффективности. При этом логичным будет сравнения решений В и Г на предмет определение прироста эффективности (снижения стоимости) при использовании новых решений. Если новые решений не дают прироста, то от них следует отказаться. Если же  новые решения дают существенный прирост, то вносятся изменения в раннее разработанные инструкции. А руководящий персонал  обучается новым методом, способам, приемам (адаптационный уровень).

Вектор Б-В. В данном случае характерна ситуация, когда возникла новая ранее не известная проблема, которая не была прогнозируема, либо вероятность ее возникновения была ничтожно мала.  При этом руководитель организации пытается решить данную проблему уже известными ему способами, то есть найти решений ранее найденные для других проблем.

Вектор Б-Г характеризует ситуацию возникновения ранее неизвестной проблемы, для разрешения которой не подходят известные методики, ранее полученные решения по тем или иным причинам не удовлетворяют потребностям организации. В этой ситуации руководитель как самостоятельно, так и с привлечением других специалистов и ищет новые решения (инновационный уровень).

С принятием решений различного характера  (сложных и простых, внезапных и запланированных) руководителю приходится сталкиваться многократно и ежедневно. При этом необходимость принятия решения обусловлена любыми изменениями состояния факторов  как внешней, так и внутренней среды по отношению к организации. Принимая решение, руководитель устраняет возникшую проблему, либо стремиться минимизировать вызванные ее негативные последствия, путем выбора одного из многих объективно существующих способов устранения возникшей проблемы. При этом руководитель преобразует сложившуюся ситуацию в задачу для решения проблемы. Таким образом, в данном аспекте решение выступает как реакция органа управления организацией  на возникшую проблему, при подготовке и принятии которого осуществляется процесс преобразования информации состояния (ситуации) в управляющую информацию (решение). Процесс подготовки и принятия решения, являющийся по сути творческим, включат в себя определенные элементы. Данные элементы поддаются систематизации и формализации, то есть существует возможность создания некоего общего для различных ситуаций алгоритма.

 

2. Процесс принятия решения. Выработка рекомендаций для принятия управленческого решения

 

Порядок действий руководителя любого ранга при принятия решения известен давно и содержит ряд этапов, которые должны выполняться обязательно. Принятие управленческих решений – это сложный многоступенчатый процесс, в котором выделяют следующие стадии (рисунок 2).

Рисунок 2. Стадии принятия управленческих решений

В стадии «изучение проблемы (оценка ситуации, обстановки)» в свою очередь выделяют  следующие этапы (рисунок 3).

 

Рисунок 3. Этапы стадии «изучение проблемы (оценка ситуации, обстановки)»

 

1 этап. На данном этапе  необходимо выявить, какие конкретные  трудности имеются, понять природу  проблемы. Постановка проблемы включает  в себя следующие шаги: осознание  конкретных трудностей, природы  возникновения проблемы; осознание  целей, выделение критериев успеха, как определить были ли достигнуты  поставленные цели, ожидаемый и  требуемый конечный результат).

2 этап. В большинстве случаев, руководитель организации не  способен самостоятельно разбираться  со всеми возникшими проблемами. Поэтому он делегирует часть  своих полномочий подчиненным, которые  будут собирать информацию для  принятия решений, рассматривать  проблему.

3 этап. Важно учитывать не только внутреннею (собственную) информацию, но и внешнею информацию (информацию оппонентов, конкурентов). Зачастую руководители воспринимают внешнею информацию с некоторой долей недоверия (недооценивают, игнорируют), что в корне неверно.

4 этап. Построение концептуальной  модели проблемы может быть  искажено по причине  недостаточного профессионального опыта, жестких целевых установок,  неполной или искаженной информации о проблеме.

На второй стадии сотрудники организации

Рекомендации - это положение нормативного документа, содержащее совет. В соответствии с [ГОСТ 1.1 2002] рекомендация Документ, описывающий лучшую практику, которая рекомендует необходимые действия. Обычно соответствие рекомендации не является обязательным.

 

 

 вырабатывают руководитель  как самостоятельно, так и с привлечением коллектива организации или сторонних специалистов вырабатывает множество идей (решений).

В настоящее время известны различные методы генерации идей. Наибольшую известность получили такие методы, как:

мозговой штурм;