Управленческое решение и его особенности в социальной сфере Алтайского края

Поэтому вполне закономерно, что в последние годы во всём мире растёт число статей, книг, монографий, посвященных поиску путей к тому, как помочь хозяйственному руководителю поднять экономическую и социальную эффективность своего труда и высвободить время для развития своей личности.

Руководитель рассматривается с трех сторон: социальной, профессиональной и личной. Следует, прежде всего, иметь в виду, что на производстве руководитель призван практически реализовать экономические отношения. Для этого он наделен соответствующими полномочиями. Качество и эффективность выполнения этих функций оцениваются не по словам, а по делам: на основе трезвого взвешивания полезных экономических результатов производственной деятельности управляемого объекта. Для выполнения своей главной социально-экономической функции хозяйственный руководитель должен обладать широкими профессиональными знаниями и умением приме-

нить их на практике, прежде всего в процессе целенаправленного, координирующего и, вместе с тем, стимулирующего воздействия на трудовой коллектив. Как уже отмечалось, хозяйственный руководитель — центральная фигура всей системы управления, роль и значение которой по мере повышения уровня обобществления производства, углубления разделения труда и роста концентрации специализированных производств имеет четко выраженную тенденцию к росту. Сейчас, однако, недостаточно отметить эту тенденцию. Важно осмыслить ее конкретные формы и наиболее общие последствия ее проявления, в том числе через стиль и современные методы воздействия руководителя на совершенствование системы рыночного управления экономикой.

Наконец, следует подчеркнуть, что хозяйственный руководитель остается человеком со всеми присущими ему качествами, сильными и слабыми. Он, как правило, отдает себе отчет в том, что жить - не менее важно, чем создавать условия для жизни. Большинство руководителей хорошо понимают значимость укрепления своего «тыла» - семейных отношений- не только вышестоящими и нижестоящими организациями, но, прежде всего с коллективом. Важно также незабывать, что возможности руководителя имеют реальные границы, которые следует трезво оценивать. Ничего не происходит без причины. Поэтому управленческую ситуацию надо рассматривать как проблему, возникшую под воздействием определенных факторов, которыми надо целенаправленно управлять.

Чтобы овладеть ситуацией, руководитель должен хорошо разобраться в структуре причинно - следственных связей, которые предопределяют свойства ситуации и характер ее развития. Типичные управленческие ситуации: благоприятные - неблагоприятные, однозначные - многозначные, постоянные - временные, определенные - неопределенные, обостряющиеся - разряжающиеся, легко меняющиеся - мало поддающиеся воздействию со стороны и т.д. Для успешного руководства очень важно правильно оценить хозяйственную и управленческую ситуацию в ее взаимосвязи и развитии. При этом нужно выяснить основные устойчивые причинно-следственные связи, то есть найти ответ на вопрос «почему?». Среди наиболее часто встречающихся причин возникновения трудностей можно отметить:

1) недостатки экономического или организационного характера,

2) неправильные действия руководителей,

3) расхождение интересов, а следовательно, и действий руководителя и коллектива,

4) отрицательное воздействие внешних факторов.

Из анализа каждой конкретной ситуации следуют вполне конкретные рекомендации для управленческих действий.

Среди факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на результативность деятельности управленческих кадров, следует подчеркнуть особую значимость правильного разделения и согласования труда между ними по вертикали и горизонтали.

Другие факторы, влияющие на эффективность руководящей деятельности, - технико-организационный уровень предприятия, обоснованность заданий, стабильность состава управленческих кадров, ясность перспективы развития.

Функционирование современных предприятий предъявляет высокие требования ко всем руководящим кадрам. Какие предпосылки и условия необходимо создать для достижения более высокой эффективности руководящей деятельности? С этим связан и вопрос о том, как руководители должны строить свою работу, чтобы успешно справляться с возложенными на них задачами. Повышение уровня руководства и эффективности работы каждого руководителя на предприятии, в учреждении и организации тесно связано с процессом дальнейшего формирования общества. Совершенствование методов руководства и менеджмент, расширение знаний в области управления путём подготовки соответствующих кадров, в том числе и по Президентской программе, означают поиск проблемных решений. Исходя из того, что наука управления должна в первую очередь создавать теоретические основы для эффективной практической деятельности, мы будем ориентироваться, прежде всего, на потребности будущих руководителей с учетом практической применимости результатов.

 

2.Рациональное решение и этапы его принятия.

Развитие управленческой деятельности имеет не только прогрессивное, но и объективное регрессивное содержание и не зависит от знаний, умений и навыков руководителя до тех пор, пока он не овладеет закономерностями поведения своих подчиненных. Объективная потребность в усилении внимания к социальному управлению, связанная с его местом в структуре управленческой деятельности, зависит от сущности социального управления. Руководитель всегда имеет дело с проблемной ситуацией управления, которую требуется решить оптимально.

Слабой стороной решений является их субъективность, которая обусловлена, прежде всего, характером руководителя, в соответствии с чем решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, а также компетентностью, опытом, образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблем.

Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет остаются довольно высокими. Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивного и адаптационного решении не ослабевает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.

В основе рационального решения лежат следующие операции:

• предварительная формулировка проблемы или задачи;

• определение цели;

• разработка оценочной системы;

• сбор информации, ее обработка;

• анализ и диагностика ситуации;

• разработка прогноза развития ситуации;

• разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

• отбор основных вариантов управляющих воздействий;

• экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

• коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

• принятие решения;

• разработка плана действия;

• декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;

• контроль за реализацией решения;

• анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач.

Таким образом, в основе рационального решения лежит не наитие, или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент, и которые, предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

На первом этапе на основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных признаков, самих по себе ничего не объясняющих, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.

Вторым этапом поиска рационального решения является анализ проблемы, поскольку анализ может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно. Иногда нужно вовремя остановиться и прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат. В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца, ибо ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, так как влечет за собой активные действия (непонимание - только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Третий этап процесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их решения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий. Если необходимо коренным образом изменить имеющую место ситуацию, приходится разрабатывать новое решение, что требует, понятно, гораздо больше сил и средств.

Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности решения возникших проблем. Для проблемы, решаемой в принципе, необходимо выяснить наличие готового решения, и если таковое имеется, уточнить, можно ли его непосредственно привести в действие или на основе дополнительной информации нужно уточнить те или иные его параметры. Когда готового решения нет, то важно определить, с какими затратами будет связана его подготовка и реализация, и не выгоднее было бы вообще от него отказаться.

Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение критериев отбора окончательного варианта. На практике он состоит из двух ступеней.

Сначала с помощью необходимых критериев, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые варианты решений отделяются от неприемлемых. Обычно в основе такого рода критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Затем на основе желательных критериев происходит выбор лучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии. Желательные критерии отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (его защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические.

На шестом этапе выработки и принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. На практике их суть сводится к устранению того, что не желательно, но существует, либо приобретение того, что желательно, но либо отсутствует, то есть либо к избавлению от источника неудовлетворенности существующим положением, либо к получению доступа к необходимым объектам. Второй подход сегодня считается более предпочтительным, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретение желаемого. Кроме того, в объекте управления могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи. Поэтому, положение не только не улучшится, но даже может ухудшаться.

С точки зрения принципиального подхода к вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Рассмотрим их подробнее.

Безальтернативное решение принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций и проблем, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, по достижению детьми шестилетнего возраста родители обязаны отправить их в школу.

Однако большинство проблем допускают больше одного решения, и наличие только одного варианта говорит о слабой проработке проблемы и возможности неоптимального подхода.

Поэтому более предпочтительным является так называемое бинарное решение, предполагающее два достаточно различающихся варианта действий, позволяющих сделать между ними выбор. Конечно, это лучше, чем один, но все же достаточной уверенности в том, что один из вариантов будет оптимальным, нет. Такая уверенность появляется при принятии многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа способов действия.

Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта, который будет реализовываться на практике.

Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить, так как может, например, измениться ситуация – стать более определенной или в корне иной, что или облегчит выбор, или потребует подготовки иного решения. Однако задержка с принятием решения иногда может только ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение, подлежащее впоследствии оптимизации.

Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами. По скольку в организации все взаимосвязано, изменения в деятельности одного подразделения влекут положительные или отрицательные изменения в деятельности других подразделений. В этих условиях, ставя визу под проектом решения, заинтересованные лица сообща как бы дают письменные гарантии того, что соглашаются с его правильностью и дадут их исполнять.

На последнем, девятом, этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

 

 

Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:

• информация, ее объем об объекте действия, об исполнителях, условиях, в которых будет происходить действие;

• мотивация, т.е. мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;