МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

АЛЬМЕТЬЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ ИНСТИТУТ

Кафедра  гуманитарного образования и социологии

Контрольная работа № 1

По дисциплине «Социология»

Тема:  «Структурные и межличностные способы управления конфликтной ситуацией»

Альметьевск 2011

Содержание.

Введение.              3

Глава 1.  Понятие о социальном конфликте.              5

1.1 Природа и сущность социальных конфликтов.              5

1.2 Функции социального конфликта.              7

Глава 2. Способы управления конфликтной ситуацией.              9

2.1. Структурные способы управления конфликтной ситуацией              9

2.2. Межличностные способы управления конфликтной ситуацией              12

Заключение              16

Список использованной литературы              17

Введение.

Каждый человек на протяжении своей жизни неоднократно сталкивается с конфликтами разного рода. Мы хотим чего-то достичь, но цель оказывается трудно достижимой. Мы переживаем неудачу и готовы обвинить окружающих нас людей в том, что мы не смогли достичь желаемой цели. А окружающие - будь то родственники или те, с кем мы вместе работаем, полагают, что мы сами виноваты в собственной неудаче. Либо цель была нами неверно сформулирована, либо средства ее достижения выбраны неудачно, либо мы не смогли верно, оценить сложившуюся ситуацию и обстоятельства нам помешали. Возникает взаимное непонимание, которое постепенно перерастает в недовольство, создается обстановка неудовлетворенности, социально-психологического напряжения и конфликта.

Конфликты формируются в различных сферах жизни общества и обычно именуются как политические, социально-экономические, духовные, национальные и т.п. Все они относятся к категории социального конфликта, под которым понимается любой вид борьбы и противоборства между общностями и социальными силами.

Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении. Считаю, что на сегодняшний день эта тема является актуальной во взаимоотношениях людей современного общества.

В рамках социологии даже сложилось специальное направление, которое ныне обозначается как “социология конфликта”. Изучение конфликтов означает в первую очередь ознакомление с весьма богатой и многообразной литературой по этой проблематике, усвоение теоретических и практических знаний, накопленных в рамках данного направления социологической мысли. Разумеется, и в других областях обществоведения накапливались знания о конфликтах. Речь идет о психологии, политической науке, истории, об экономических теориях, об этнологии. Но в первую очередь надо обратить внимание на социологию конфликта, в рамках которой разрабатываются, с одной стороны, общетеоретические проблемы конфликта, а с другой - практические методы анализа и разрешения конфликтов разного рода.

Исходя из этих предпосылок и актуальности темы, становится возможным определение основной цели данной работы – изучить социальный конфликт как комплексное социальное явление и рассмотреть наиболее эффективные способы управления конфликтной ситуацией.

Глава 1.  Понятие о социальном конфликте.

1.1 Природа и сущность социальных конфликтов.

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями. Причины конфликтов делятся:

- объективные причины конфликтов;

- организационно-управленческие причины конфликтов;

- социально-психологические причины конфликтов;

- личностные причины конфликтов.

К объективным причинам конфликтов относятся:

- естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности;

- слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей;

- недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

- образ жизни.

К организационно-управленческим причинам конфликтов относятся:

1) структурно-организационные причины конфликтов. Они заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи.

2) функционально-организационные причины конфликтов. Они вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение.

3) личностно-функциональные причины конфликтов. Они связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных.

4) ситуативно-управленческие причины конфликтов. Они обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Социально-психологические причины конфликтов:

1) возможные значительные потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации;

2) несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей;

3) непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы, особенно сложной, несовпадение позиций часто может быть вызвано не действительным расхождением во взглядах на одно и то же, а подходом к проблеме с различных сторон.

4) различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга;

5) внутригрупповой фаворитизм.

Личностные причины конфликтов:

1) способность к эмпатии, т.е. пониманию эмоционального состояния другого человека, сопереживанию и сочувствованию ему.

2) завышенный или заниженный уровень притязаний;

1.2 Функции социального конфликта.

Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную, часть  проклятия рода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому -  увидеть  в них потенциальный прогресс.  То  есть,  конфликты  как  неотъемлемый  момент социального бытия могут выполнять две функции:  позитивную  (конструктивную) и негативную (деструктивную). Поэтому,  как  считают  многие  исследователи, задача состоит не в том, чтобы устранить или  предотвратить  конфликт,  а  в том, чтобы найти способ сделать его продуктивным.

В общем плане возможность  конфликта  выполнять  конструктивную  роль связывается с  тем,  что  конфликт  предотвращает  «застой»  и  «омертвение» индивидуальной или групповой жизнедеятельности  и  стимулирует  их  движение вперед.  Кроме  того,  поскольку  основой  возникновения  всякого  конфликта является отрицание предшествующих  отношений  между  сторонами,  способствуя созданию  новых  условий,  конфликт  одновременно  выполняет  и   адаптивную функцию. Положительные последствия конфликта для отдельного  человека  могут также состоять и  в  том,  что  посредством  него  будет  изжита  внутренняя напряженность.

Позитивная функция конфликтов состоит в том,  что  они  часто  служат выражению неудовлетворенности  или протеста, информированию  конфликтующих сторон об их интересах и потребностях.

В определенных  ситуациях,  когда  негативные  взаимоотношения  между людьми контролируемые, и, по крайней мере,  одна  из  сторон  отстаивает  не только личные, но и организационные интересы  в  целом,  конфликты  помогают сплотиться  окружающим,  мобилизовать  волю,  ум  на  решение  принципиально важных вопросов, улучшить психологический климат в коллективе. Более  того,  бывают  ситуации,  когда  столкновение  между   членами коллектива,  открытый  и  принципиальный  спор  желательней:  лучше  вовремя предупредить, осудить и  не  допустить  неправильное  поведение  коллеги  по работе, чем попустительствовать  ему,  не  реагировать,  опасаясь  испортить отношения. Как  выразился  М.  Вебер,  "конфликт  очищает".  Такой  конфликт позитивно  влияет  на  структуру,  динамику  и  результативность  социально-психологических процессов и  служащих  источником  самоусовершенствования  и саморазвития личности.

Тем  не  менее,  конфликт  чаще  всего  ассоциируется  с   агрессией, угрозами,  спорами,  враждебностью.   К   негативным   функциям   социальных конфликтов следует отнести в первую очередь, сворачивание  взаимодействия  и общения между конфликтующими сторонами, увеличение враждебности  между  ними по мере уменьшения взаимодействия  и  общения.  Частым  явлением  становится представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях  - как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.

Конфликт часто настолько меняет  приоритеты,  что  ставит  под  угрозу истинные интересы сторон, препятствует  осуществлению  перемен  и  внедрению нового.   Кроме   того,    прослеживается    повышение    эмоциональной    и психологической  напряженности  в  коллективе,  неудовлетворенность,  плохое состояние духа (например, как результат, рост текучести  кадров  и  снижение производительности труда), меньшая степень сотрудничества в будущем.

Конфликт  является  деструктивным  в  том  случае,   если   участники конфликта не довольны его исходом и чувствуют, что  что-то  потерпели.  Если же участники удовлетворены  и  что-то  получают  в  результате  конфликта  – конфликт считается продуктивным.

Глава 2. Способы управления конфликтной ситуацией.

2.1 Структурные способы управления конфликтной ситуацией

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтной ситуации — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей в использование системы вознаграждений.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации, раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Подводя итог, замечу, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2.2  Межличностные способы управления конфликтной ситуацией

Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

-  вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения руководителя.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.  Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы.  При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности.  В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с  другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

- считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.  Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

При разборе конфликтной ситуации важно запомнить, что нет плохих и хороших видов ее разрешения. Для того, чтобы успешно справиться с ней нужно, во-первых, уметь вовремя (на начальной стадии) выявить конфликт.

Во-вторых, важно выяснить причину ее возникновения. Наиболее часто встречающиеся причины: 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. 2. Нечеткое разграничение прав и обязанностей. 3. Ограниченность ресурсов. 4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. 5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей. 7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. 8. Неопределенность перспектив роста. 9. Неблагоприятные физические условия. 10. Недостаточность благожелательного внимания. 11. Психологический феномен.

В-третьих, для локализации конфликтной ситуации следует минимизировать количество ее участников.

Исследователи для преодоления конфликтных ситуаций предлагают использовать структурные методы. К ним относятся: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений.

Для разрешения межличностных конфликтов ученые предлагаются пять основных способов их разрешения: 1. избегание, уклонение; 2. сглаживание; 3. принуждение; 4. компромисс; 5. решение проблемы.

Идеального способа на все случаи жизни нет, для каждого человека в определенный период времени, при данных, конкретных обстоятельствах существует какой-то один наиболее оптимальный вариант решения конфликтной ситуации.

Список использованной литературы

1.       Бородкин Ф.М., Каряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск, 1983. – 112 с.

2.       Дмитриев С.М. Конфликтология. – М.: Эко-пресс, 2005. – 427 с.

3.       Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. – М.: Экономика, 1990. – 335 с.

4.       Кабушкин. Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие /Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2006. - 336 с.

5.       Немов Р.С. Психология. В 3-х кн. – М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, Кн. 1, 1997. – 688 с.

6.       Общая психология/ под ред. В.В. Богословского.-М.,1981.-383 с.

7.       Перовская Л.А. Компетентность в общении: социально-психологический тренинг. - М.: Изд. МГУ, 1989. - 216 с.

8.       Психология. Словарь./Под общ. ред. А.В. Петровского, М.В. Ярошевского. – М.: Политиздат, 1990. – 494 с.

2