Социология управления, виды лидеров

ГОУ ВПО – ВСЕРОССИЙСКИЙ  ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО  – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

По дисциплине «Социология»

Тема  «Социология управления, виды лидеров» 
 
 
 
 

                                                              Исполнитель                        Савина И.С.

                                                              специальность                             Г и МУ

                                                               
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Владимир, 2007

Вопросы

1. Организационные структуры социологии управления
2. Виды лидеров в коллективе

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Организационные структуры социологии управления

    Структура управления организацией – упорядоченная совокупности устойчиво взаимосвязанных элементов организации, обеспечивающая её функционирование и развитие как единого целого; форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей; количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчинённость и взаимная связь.

    Структура управления служит базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Её не стоит путать с более широким понятием « структура организации». В отличие от первого второе обозначает не только цепочку руководителей, контролирующих непосредственное производство, либо выполнение главной для данной организации функции, но и совокупность всех цехов, производств и других элементов, образующих фирму, корпорацию, холдинг, т. е.

   Организационная структура управления персонала – совокупность специализированных функциональных подразделений и должностных лиц, взаимодействующих в процессе обоснования, выработки и реализации управленческих решений по поводу управления персонала.

     Структура организации формируется  на основе воспроизводимых образцов взаимодействий и деятельности, а её возникновение тесно связано с процессами институционализации. Начальным этапом разработки организационной структуры считается разделение существующих на данном предприятии (организации) работ между отделами и сотрудниками.

   Организационная структура, классифицируется по разным основаниям : целевой направленности подразделений (работников), специализации  деятельности, квалификации работников, используемой технологии, профессиональной дифференциации групп, иерархии власти, социально-демографическим характеристикам работников и т. д. Однако основу строения организации, как социальной системы, составляют формальная, неформальная и социально-психологическая структуры, различающиеся по направленности и степени устойчивости образцов поведения, которые в совокупности образуют структуру ее социальной организации.

   Вид организационной структуры определяется следующими факторами:

1. сложившихся разделением прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала;
2. их концентраций в рамках различных уровней управления и отдельных подразделений;
3. степень интеграции этих подразделений в единое целое.

     В научной литературе проблема  организационной структуры получила  широкое освещение. Если обобщить  её, то можно выделить следующие основные типы оргструктуры.

1. Элементарная ОС – характеризуется следующими особенностями: существует в небольших организациях, имеет 2 уровня управления – руководитель и исполнитель. Достоинства: оперативность принятия решений руководителем и работниками; неформальный подход к стимулированию сотрудников и контролю за их деятельностью; быстрая адаптация к изменениям в окружающей среде. Недостатки: загруженность руководителя текущими вопросами; субъективный подход к принятию решений со стороны руководителя.
2. Линейные структуры. Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь чёткость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

    В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы контроля и т.д.)

    Поведение членов  организации в  рамках линейной  структуры полностью  ориентировано на  непосредственного  руководителя. Любой  вопрос, связанный  с достижением  целей подразделений организации, решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных.

    Функционирование  линейных структур  поддерживается нормами  корпоративной культуры, которые можно  отнести к культурам  централизованного  типа. Эти культуры подразумевают наличие норм и ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на постоянный контакт с непосредственным руководителем.

    В чистом виде  линейная структура  встречается преимущественно  в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях,  не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры.

    Итак, линейные структуры  обладают следующими  достоинствами:

- единство и четкость  распорядительства;

- согласованность  действий исполнителей;

- личная ответственность  руководителя за  конечные результаты  деятельности своего  подразделения;

- возможность функционирования  организации в  режиме простых и быстрых решений;

- минимизация возможностей  создания коалиций  руководителей одного уровня;

- минимизация числа  руководителей в  организации.

    Однако недостатки  этих структур  столь значительны,  что современные  организации практически  не строятся на  основе линейных  структур:

- крайние сложности  при адаптации  к любым изменениям внешней среды;

- отсутствие изначально  предусмотренной  специализации, руководителям  приходится выполнять  не только функции  управления всеми  процессами на  уровне их подразделения.  Но и роли экспертов  по всем техническим  вопросам, т. е.  они изначально  обречены на перегрузку .

    Поэтому линейные  организационные  структуры целесообразны  в тех случаях,  когда организация  ориентирована на  производство продукта, требующего минимального  вмешательства специалистов, отличающегося  высокой стабильностью и неизменностью технологий.

3. Функциональная ОС – характеризуется: существует там, где появляются функциональное разделение труда и специализация; в соответствии с кругом решаемых задач работники подчиняются сразу нескольким руководителям. Достоинства: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; взаимодополняющие линейные и функциональные. связи. Недостатки:  необходимость в дополнительных бюрократических звеньях; нарушение принципа единоначалия.
4. Самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. Основу её составляют «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам специализации (маркетинг, производство, персонал…). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Преимуществами линейно-функциональной структуры управления являются: высокая компетентность специалистов, отвечающая за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения то подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
5. Аналогичные характеристики имеет и линейно-штабная структура управления, так же предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разного уровня. Здесь в разработке конкретных вопросов в подготовке соответствующих решений, линейному руководителю помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых службами (штабами). Они проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Главной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации. Как правило, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
6. Матричная структура – это совокупность рабочих групп, созданных под конкретную задачу и существующих достаточно короткое время. В матричной организации для работы в конкретном проекте сотрудники набираются  из различных функциональных отделов. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределить в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступать в проектной группе в роли лидеров. Достоинства: концентрация усилий на реализации проекта; наделение работников большой самостоятельностью; повышение мотивации и уровня ответственности сотрудников; гибкость, быстрое реагирование на изменения внутренней и внешней среды. Недостатки: временный характер структуры и как следствие нестабильность персонал, текучесть кадров; усложнение организационных взаимоотношений; нарушение принципа единоначалия. Матричные структуры управления получили широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию.
7. Дивизиональная структура стала разрабатываться в 20-е годы, а пика практического использования достигла 50 – 70-м годам 20 века. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. На них возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля. Дивизиональная организационная структура - отличается специализацией управления по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическому признаку; применением в организациях с высоким уровнем диверсификации производства; гибкостью и оперативностью взаимодействия  потребителя с производителем; ростом затрат на содержание аппарата управления; усложнением  информационных потоков. Сегодня в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдается тенденции к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена.

    Кроме того, опыт  показывает, что если  фирма действительно  стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться  в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднительно из-за невозможности охватить все проблемы.

    Вместе с тем  для России актуальна  и другая проблема  – переход от  матричной структуры  к дивизиональной.

    Многие руководители  российских фирм, которым в первой половине 90-х годов удалось сохранить и даже увеличить объемы производства, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход к дивизиональной структуре управления. 

   
 

 

      
 
 
 
 
 
 
 

2. Виды лидеров в коллективе

   В современном обществе лидерство представляет собой способ построения власти, основанный на интеграции различных социальных слоев посредством специфических механизмов вокруг выдвигаемой лидером программы решения различных проблем и задач общественного развития.

     Существуют различные классификации феномена лидерства. В соответствии с учением М. Вебера лидеры подразделяются на: традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племён. Их авторитет основан на традиции, обычае; рационально-легальных, или рутинных – это лидеры, избранные демократическим путем; харизматических, наделенных по мнению масс необычной способностью к руководству.

   Сегодня нередко называется четыре собирательных  образа лидера:  

    - лидера-знаменосца отличает собственное видение действительности, наличие идеи, увлекающей массы;

   - лидер-служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих сторонников, ориентируется на их мнение и действует от их имени;

   - лидер-торговец способен привлекательно преподнести свои  идеи и убедить людей в их преимуществе;

   - лидер-пожарный ориентируется на решение наиболее актуальных проблем в обществе.

   Существует  так же классификация типов лидерства  по стилям руководства. Здесь допускается  существование трех основных типов  лидеров: