Социально-психологический климат в организации

     Соблюдение  этих правил поможет частично или  полностью устранить проблемы, возникающие в процессе делегирования. 

1.3 Барьеры для успешного делегирования

      Делегирование полномочий, несомненно, является одним  из самых эффективных способов управления на предприятии. Однако не все руководители используют его. Все зависит от структуры организации, от личностных предпочтений менеджера и самих работников.

      Эксперты  называют ряд установок и представлений, которые препятствуют тому, чтобы  руководители делегировали полномочия подчиненным.^[1]

1. Опасение сорвать задание, боязнь риска. Руководители часто не уверены в том, что работа будет выполнена должным образом, и делегирование при этом воспринимается как слишком высокий риск. Они полагают, что любая ошибка в работе подчиненных может самым негативным образом отразиться на репутации руководителя. Им кажется, что самый надежный способ выполнения работы такой, когда они самостоятельно выполняют всю ответственную работу, включая и рутинную, а не делегируют ее другим.
2. Страх за свое положение, сознательное сосредоточение всей власти в своих руках, стремление поддерживать у окружающих убежденность в собственной незаменимости. Боязнь конкуренции со стороны сотрудников приводит к тому, что некоторые руководители сознательно выполняют самостоятельно многие задачи, которые они могли бы делегировать, опасаясь поручать подчиненным выполнение такой работы, которая позволит полнее раскрыться потенциалу.
3. Боязнь потерять контроль над подчиненными, опасение руководителя, что расширение зоны ответственности и передача достаточных полномочий могут сделать подчиненных слишком независимыми, что затруднит контроль над их работой. Обычно такие руководители придерживаются авторитарного стиля управления и не позволяют своим подчиненным принимать сколько-нибудь значимые решения.
4. Отсутствие доверия к подчиненным, к их возможностям. (“Никто не сделает это лучше меня”). Часто руководители считают, что их подчиненные могут выполнять только рутинные задания, которые не требуют большого уровня подготовки и ответственности.
5. Убеждение, что делегирование не позволит выполнить работу достаточно быстро. Многие руководители убеждены, что если они сами быстрее могут выполнить работу, то делегирование будет означать лишь пустую трату времени.
6. Отсутствие или недостаток знаний, опыта и навыков делегирования, незнание технологии и методов делегирования; непонимание принципов, обеспечивающих высокое качество выполнения исполнителем делегированной ему работы.
7. Боязнь испортить отношения с подчиненными. Некоторые руководители опасаются, что делегирование трудных заданий может оттолкнуть от них кого-то из подчиненных из-за того, что они могут воспринимать порученную (делегированную) им работу как несправедливое повышение рабочей нагрузки. Выполнение задач, которые могли бы быть делегированы другим работникам, при этом рассматривается как способ поддержания хороших отношений с людьми.
8. Неудачный прошлый опыт делегирования. Есть хорошая пословица – “Обжегшись на молоке, дуют на воду”. Бывает, что ошибка или безответственность одного из подчиненных, приведшая к срыву важного задания, надолго отбивают ответственностью работу.
9. Нечеткое распределение работы. Дублирование функций, неравномерное распределение заданий между исполнителями могут приводить к трудностям при контроле за исполнением, к срыву работы и недостаточно эффективному использованию потенциала подчиненных.
10. Плохое взаимодействие с подчиненными. Успех делегирования в значительной степени зависит от умения руководителя наладить хорошее взаимодействие с подчиненными в процессе выполнения порученной работы. Делегировать не значит свалить на кого-то свою работу и забыть об этом.
11. Конфликты и нездоровая атмосфера в коллективе. Успех делегирования возможен лишь при четком взаимодействии и высоком уровне взаимопонимания между исполнителями. Конфликты, склока, плохой морально-психологический климат убивают атмосферу сотрудничества, без которой невозможно рассчитывать на хорошее выполнение делегированной работы.
12. Отсутствие четких приоритетов. Выполнить делегированную работу наилучшим образом можно лишь тогда, когда исполнитель имеет четкое представление о требованиях, предъявляемых к его работе, о системе приоритетов, определяющих, что в порученной работе главное, а что второстепенное.
13. Конфликт интересов. Драматические затруднения при выполнении порученной сотруднику работы возникают из-за того, что при этом задеваются чьи-то интересы, ущемляются чья-то власть или чьи-то полномочия.
14. Неготовность или нежелание подчиненных брать на себя большую ответственность (недостаток опыта и квалификации, боязнь принять на себя ответственность, боязнь критики, узость кругозора, большая производственная нагрузка, лень, нежелание выполнять дополнительную работу и т.п.).

      Так как большинство причин, по которым  менеджер не делегирует полномочий подчиненным, зависят от него самого, он должен четко  проследить все моменты, касающиеся этих барьеров и по возможности устранить их, не взирая на свои собственные интересы.

      Проанализировав все приведенные выше правила  и рекомендации, менеджер может довольно успешно распределить работу между  сотрудниками организации. Однако не понимание правил делегирования, а так же не надлежащее следование им, приводит к ошибкам.

      В мировой практике было множество  подобных случаев, и эти ошибки так  же приводятся в соответствующей  литературе:^[1]

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

• показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

• позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось, и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
5. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
6. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.
7. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

      У любой ошибки есть свои последствия. Одним из последствий ошибок делегирования  является негативное влияние на социально-психологический  климат. Однако прежде чем говорить об этом влиянии, нужно дать четкое определение социально-психологическому климату. 
 

II. Социально-психологический климат в организации

     Социально-психологический  климат представляет собой специфическое  явление, которое складывается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

     Таким образом, социально-психологический  климат — это “преобладающий в  группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации”.^[1]

     При обращении к проблемам социально-психологического климата особенно важным является исследование факторов, влияющих на климат. Это имеет  не только теоретическое, но и практическое значение. Ведь выделив факторы, так или иначе влияющие на климат какой-либо группы, мы сможем попытаться воздействовать на эти факторы, регулировать их проявление. 

Схема 1. Факторы, влияющие на социально-психологический  климат.^[1] 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Как известно, социально-психологический  климат может быть благоприятным  или неблагоприятным.

     Признаки  благоприятного социально-психологического климата:

• доверие и высокая требовательность друг к другу;
• доброжелательная и деловая критика;
• достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
• свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
• удовлетворенность принадлежностью к фирме:
• терпимость к чужому мнению;
• высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;
• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

      На  формирование благоприятного социально-психологического климата оказывают влияние следующие  факторы:^[1]

     1. Совместимость его членов, понимаемая  как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

     Существует  два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

     Психофизиологическая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ.

     Психологическая предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию.

     Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов — к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

     2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия (а точнее, стиль управления предприятием; делегирование полномочий входит именно в этот фактор).

     3. Успешный или неуспешный ход  производственного процесса.

     4. Применяемая шкала поощрений  и наказаний.

     5. Условия труда.

     6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

     В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

     Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять  развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.

     Нельзя  рассчитывать на то, что необходимые  отношения в коллективе возникнут  сами собой, их надо сознательно формировать.

     Меры  формирования благоприятного социально-психологического климата:^[1]

• комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать
• необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);
• отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц;
• служебный этикет, который начинается с внешнего вида;
• применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.).

     В любой организации важен тот  психологический климат, который  формируется в первую очередь  руководителем. От особенностей его  взаимодействия с подчиненными зависят  результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат.  

Схема 2. Цепочка взаимосвязи руководства, эффективности и психологического климата 

     В результате получаются взаимосвязанные  процессы: руководство — эффективность — психологический климат. В этой цепочке нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательность.

III. ВЛИЯНИЕ ОШИБОК ДЕЛЕГИРОВАНИЯ НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ 

3.1 Влияние ошибок делегирование на подчиненных

     В силу выделенных ранее ошибок делегирования  можно обозначить их влияние на социально-психологический  климат в организации: