Министерство  образования Украины

Кировоградский  институт  регионального  управления и экономики

 
 
 
 
 
 
 
 

Р Е Ф Е Р А  Т 

По  предмету: « Организация работы с кадрами»

На тему: "Социально-психологическая адаптация"

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил : студент  гр. ПР-97-2 з

Рындыч Александр 

  

                                  Кировоград 1998

ПЛАН:

1 ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНЫ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.

2 Ситуационные, личностные  и другие факторы,  влияющие на    мотивацию.     

3 Потребности в  достижении, присоединении  и власти как  фактор поведения  на работе.

4  Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию.

5 Развитие с помощью кризисов.

6.  Мероприятия ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ   К ЖИЗНИ И РАБОТЕ.

7. ЗАБОТА О ЗДОРОВЬЕ  СОТРУДНИКОВ  КАК  ОДНА ИЗ ФОРМ  МОРАЛЬНОГО      СТИМУЛИРОВАНИЯ.

1 ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНЫ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ.

 

         У многих людей в возрасте от  35 до  50 лет  в  какой-то момент наступает этап  “брожения“, когда мотивация резко падает.  Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.

  В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен.  Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей.  У  многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости.  Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют  в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу.  По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома.  Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:

         1.  Узкая/широкая специализация по службе.

         2. Нахождение  своего места в организации и познание собственных сильных сторон.

         3. Выяснение границы между мечтой и действительностью.

         4. Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.

         5. Достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.

         6. Сохранение положительного стремления к развитию.

         Если человек может с открытыми глазами решить эти  6 вопросов и осмелится действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное равновесие и мотивацию.

         На основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры.  Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию. 

    На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько важной для руководителя является забота о собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры.  Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни.  Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятий с целью изменения собственной мотивации.  В своем трудовом коллективе нужно по собственной инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения карьеры и развития предлагает организация.  Подчиненный имеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае.  Целью является развитие мотивации руководителя, ориентированного на результат, на основе потребностей  и служебной карьеры.  В этом случае выясняют, каким образом нужно улучшить его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнять свою работу, и прогнозируют изменения в содержании управленческой работы в ближайшие годы и требованиях, предъявляемых  к  мотивации. 
 
 

2 Ситуационные, личностные  и другие факторы,  влияющие на    мотивацию.     

 

       Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия.  Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей.  Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию.  В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения.  К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели.  С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных.  На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует из каждого способа деятельности.

         Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом  появляются препятствия на пути к достижению цели.  Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения.  Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.

         Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию.  По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже.  Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе.  Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.

         С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач.  Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

         Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе.  Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта.  По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

3 Потребности в  достижении, присоединении  и власти как  фактор поведения  на работе.

      С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:

               -  Потребность в достижении цели

      Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели.  Для него важны хорошие достижения.

               -  Потребность в присоединении

      Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их.  Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

               -  Потребность во власти

      Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

                                                   

      Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания.  Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит.  Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде.  На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.

         Литвинов выделил два типа мотивации.  Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.

         Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

• им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы.  Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;
• однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
• имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они

          справляются с заданием.  Может быть, поэтому

имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех.  Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами посебе редко значат очень многое.  Однако они важны как показатель успеха.

         С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе  5 - 7 -летних отрезков времени.  Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через  5 лет. 

4  ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ  НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ  РАБОТОЙ И МОТИВАЦИЮ.

                    

         Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя.  Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя.  Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет,  пока ты занимаешь руководящие должности.  Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека.  Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы.  По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры.

                                         

         В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры.  Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения.  Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения.  Таким образом, число инженеров, интересовавшихся  техникой,  постоянно  сокращалось.

         Исследованием было охвачено свыше  3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях.  На основе исследования было выделено   пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно: