Социальная технология отбора персонала

     Управление  персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента  и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

     Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных  установок, умении их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, созданием новой организационной  культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

     Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы  огромное внимание уделяют стратегическому  планированию. В зависимости от выбранных  целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

     Сегодня общепризнанно, что реализация стратегии в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие <управление персоналом> рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

     Сущность  управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

     Как итог можно сказать, что управление персоналом является неотъемлемой частью систем управления. В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.[9]

        

3.Описание социальной технологии отбора персонала и её компонентного состава

     Несомненно, любое управление штатом компании начинается, прежде всего, с отбора сотрудников. Для того, чтобы управлять людьми нужно для начала их найти.

  Отбор персонала  — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[5]

     Работа  кадровых служб и руководящего состава  любой организации неизбежно  связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

     Ошибки  при отборе кадров – особенно когда  речь идет о руководящих кадрах –  слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных  решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

     Поиск и отбор персонала традиционно  рассматривается как функция  кадровых служб. Однако эффективный  процесс отбора требует участия  в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

     Руководители  всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать  эффективность используемых при  этом технологий.

     От  того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

     Рассматривая  функцию отбора персонала, как исключительную обязанность кадровых служб, необходимо отметить, что функционирование данной службы обусловлено обязательным выполнением ряда основных функций:

  - Поиск  и отбор кадров;

  - Мотивация  персонала;

  - Кадровое  планирование;

  - Формирование  кадровой культуры;

  - Обучение  персонала. 

  Но самые  важные задачи стоят перед кадровой службой в области поиска и отбора кадров.

  В наше время  разработано множество надежных и эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень  развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

  При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

  В различных  источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального  отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

  1. Невозможность  действенного отбора претендентов  без знания требований к вакантной  должности. Отсюда исходит необходимость,  во-первых, определения набора знаний  и профессиональных навыков для  занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во- вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

  2. Отбор  претендентов не всегда должен  проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. 
Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

  3. Необходимость  избегать сознательных и несознательных  субъективных влияний на отбор  претендентов, например, протекции или предубеждений. 
Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

  - «эффект  раздутой двери», который основывается  на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

  - «эхо  прошедшего», возникающее вследствие  того, что оценщик проецирует  определенные позитивные или  негативные воспоминания о знакомом  человеке (схожие фамилия или  имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

  - образование  типичных ошибочных мнений и  толкований, согласно которым, единичные  физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются  как гарантированные признаки  определенных способностей или свойств характера.

  Любой из этих видов заблуждений может  привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к  претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.[6]

  4. Необходимость  принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.[7] 

  В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально  пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

  Для осуществления  этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему  отбора. Проводят один или два предварительных  отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них. 

      Чтобы точнее определить отбор персонала  как социальную технологию следует разобрать его на компоненты.

     Компонентный  состав любой социальной технологии выглядит таким образом:

-целевой элемент;

-содержательный  элемент;

-ресурсный элемент;

-прогностический  элемент (является не обязательным и может отсутствовать). 

     Если  рассматривать отбор персонала как социальную технологию, то, несомненно, можно выделить в нем эти компоненты.

      Прежде  всего следует начать с целевого элемента. Как уже было сказано  социальная технология – это определенный способ достижения конкретных целей. В данном случае цель очевидна. Цель данного метода – заполнение вакантных мест на предприятии, отбор наиболее подходящих кандидатов на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. 

Содержательный  элемент компонентного состава  представляет собой определённую последовательность действий, служащей для достижения поставленной цели.

     Таким образом, до принятия организацией решения о приеме на работу, кандидат должен пройти следующие этапы отбора : 
• предварительную отборочную беседу; 
• заполнение бланка заявления;  
• беседу по найму (интервью);  
• тестирование; 
• проверку рекомендаций и послужного списка; 
• медицинский осмотр; 
• принятие решения.

     В каждой организации этот список может  варьироваться в зависимости  от требований к будущему работнику.

     Беседа  может проводиться различными способами. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность буду щей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

     Беседа  по найму (интервью). Существует несколько  основных типов беседы по найму: 
• по схеме — беседа носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;